--- Page 1 --- --- Page 2 --- 底層邏輯 看清這個世界的底牌 劉潤 著 時報文化出版企業股份有限公司 出版 --- Page 3 --- 審定序 掌握事物的變與不變， 等於掌握世界運作的底層邏輯 文／游舒帆（商業思維學院院長） 這不是我第一次閱讀劉潤的書，他的每本書的思路都很獨特，觀 點也很有趣，同時充滿洞見。如果你想知道他是怎麼思考，怎麼理解 問題，怎麼產生洞見的，我相信這本《底層邏輯》應該可以讓你一窺 一二。 底層邏輯是什麼？就是事物運作的根本道理，簡單的說，在不同 的情境中，那些不變的東西是什麼。套一句亞馬遜創始人Jeff Bezos的 話：「我常被問『未來十年，有什麼會改變？』然而，我幾乎沒被問 過『未來十年，有什麼不會改變？』」其實，我認為後者更重要，因 可根據真正不變而穩定的事物，建立商業策略。 為什麼我們要洞察底層邏輯？因為當我們掌握了這些不變的規 則，我們在面對每件事情時，我們會更清楚該採取什麼樣的因應策 略。舉例來說，溝通時，你會需要有同理心，要積極傾聽，也需要交 換彼此的想法。又比如，在解決問題時，定義問題、做出假設、提出 解決方案、採取行動驗證假設、獲取結論、調整，並再次假設。 不論是溝通或者解決問題過程，那些不變的要素、框架或規則就 是底層邏輯，但懂這些，並不意味著我們就能做好每次溝通，或解決 --- Page 4 --- 每個問題。 掌握不變的東西，並不意味著萬無一失，畢竟我們每次面對的情 境千變萬化，隨著年紀不同，我們溝通的方式會改變，面對的對象不 同，我們也會採取不一樣溝通形式，我們可以試著這樣拆解： 溝通中不變的部分：同理心、積極傾聽、想法交流 每次溝通會改變的部分：對象、場合、目的 這六項可以說是溝通的關鍵要素，我們可以說不論面對什麼樣的 對象或場合，同理心、傾聽、交流都是重要的，但面對不同對象、場 合、目的時，你仍需要作出一些調整。你可能會覺得這樣還是挺複雜 的，但只要熟悉了這個溝通的底層邏輯，並反覆的使用這個邏輯思考 與溝通，你的溝通能力就會越來越好。 掌握事物的變與不變，就等同於掌握了世界運作的底層邏輯，你 會活成一個明白人，在千變萬化的世界中悠游自在。 --- Page 5 --- 序言 如何用底層邏輯看清世界的底牌 2016年9月25日，那天我依舊在出差。 本該好好休息的差旅夜，我、羅老師（羅振宇）、脫不花都沒有 睏意，因為午夜零點我的課程《5分鐘商學院．基礎篇》正式上線。 這是我在「得到」上的第一門課程，上線過程一波三折。 原本預定在10月上線的課程，突然接到通知，需提早上線。當時 這門課程我才錄了兩三節，沒什麼庫存就上線了。 當天零點上線後，又出現了播放問題──因為音訊壓縮導致有金 屬音。我馬上拿出隨身攜帶的錄音筆，重新錄了一遍，更換了音訊， 折騰到凌晨一兩點才最終完成。 第二天，也就是9月26日，我萬萬沒有想到，當天就有7000多人訂 閱了《5分鐘商學院》。 我非常高興，但也誠惶誠恐。自此，我終於開啟了一個承諾，一 個要花一整年交付的承諾。 2016年，是非常辛苦的一年。我有半年以上的時間都在出差的路 上，剩餘時間，每天都要花14個小時來做《5分鐘商學院》。但是，一 切都有了回報。一年後，這門課程已經有了14萬名學員。 五年後的今天，這門課程已經有46萬人加入。這也就意味著，有 32萬名學員是在課程正式結束之後加入的，這更令我高興。 --- Page 6 --- 因為我不希望這只是做一年就結束了的事。我希望做一件能夠長 期延續下去的事情，於是，在這門課程中，我講述了一些商業的底層 邏輯，因為只有底層邏輯才有生命力。在面臨變化的時候，底層邏輯 能夠應用到新的變化裡面，從而產生新的方法論。 什麼是「底層邏輯」？ 2012年，馬雲和王健林設了一個「億元賭局」──如果10年之 後，電商在中國零售市場所佔的份額超過50%，王健林就給馬雲1億 元，如果沒超過50%，馬雲給王健林1億元。 今天，我們回看多年前的這個賭局，不得不深思：為什麼這兩個 人對各自代表的線上、線下經濟的看法，會有如此大的分歧？一方打 敗另一方，是因為二者之間有天大的不同嗎？不是的。是因為相同的 地方更多，一方才有機會「幹掉」另一方。 以萬達為代表的線下經濟和以阿里巴巴為代表的線上經濟，在底 層邏輯上沒有本質的區別。從本質上來說，二者都是流量、轉化率、 客單價和回購率四部分的不同組合。可能一方的做法與另一方不一 樣，但是雙方服務的客戶、提供的價值是一樣的。就好比一個做鞋子 的幹不掉一個賣水果的，因為他們之間沒有太多相同之處。 兩個人發生爭執的時候，一定是因為他們之間有更多的相同之 處，而不是不同之處。完全不同的兩個人是吵不起來的。 事物間的共同點，就是底層邏輯。 只有不同之中的相同之處、變化背後不變的東西，才是底層邏 輯。 只有底層邏輯，才是有生命力的。 --- Page 7 --- 只有底層邏輯，在我們面臨環境變化時，才能被應用到新的變化 中，從而產生適應新環境的方法論。 所以我們說： 底層邏輯＋環境變數＝方法論 如果只教給你各行各業的「乾貨」（方法論），那只是「授人以 魚」，一旦環境出現任何變化，「乾貨」就不再適用。 但如果教給你的是底層邏輯，那就是「授人以漁」，你可以透過 不變的底層邏輯，推演出順應時勢的方法論。 所以，只有掌握了底層邏輯，只有探尋到萬變中的不變，才能動 態地、持續地看清事物的本質。 在這本書中，我把在《5分鐘商學院》中講述的底層邏輯的內容進 行了總結，與你分享是非對錯、思考問題、個體進化、理解他人、社 會協作五個方面的底層邏輯，帶你看清世界的底牌。 「底層邏輯」來源於不同中的相同，變化背後的不變。 「底層邏輯」並不局限於商業世界。希望你在看到千變萬化的世 界後，依然能心態平靜、不焦慮，能夠透過「底層邏輯＋環境變數」 不斷創造新的方法論，看清世界的底牌，始終如魚得水。 --- Page 8 --- --- Page 9 --- 一個人心中，應該有三種「對錯觀」 一位悍匪經過周密的計畫，綁架了首富的兒子。最終，首富以數 億元贖回了兒子。整個過程驚心動魄、跌宕起伏，不輸一部警匪大 片。其中，一段首富和綁匪的對話卻令人深思。 綁匪問首富：「你為什麼這麼冷靜？」 首富回答：「因為這次是我錯了。我們在當地知名度這麼高，但 是一點兒防備都沒有，比如我去打球，早上5點多自己開車出門，在路 上，幾部車就可以把我圍下來，而我竟然一點防備都沒有，我要仔細 檢討一下。」 什麼？首富說自己錯了！為什麼？明明是綁匪違反了法律，綁架 了他的兒子。 從法律上來說，肯定是綁匪錯了，所以綁匪要為他的行為坐牢， 接受法律的制裁。但我們站在首富的角度看，也許這種事情透過加強 安保等措施是可以避免的，他卻因為沒有做，導致兒子被綁架，最終 花了數億元贖回兒子。還好最終破財消災了，如果被撕票，那損失就 更大了。到那時，即使用法律手段制裁了綁匪，又有什麼用？損失已 經發生，且無法挽回。所以，首富這時說他錯了，是他真覺得自己錯 了，不是客氣。 首富的這種處事方法，在心理學領域，可由一個重要概念來解 釋，叫課題分離。 「課題分離」理論由奧地利心理學家阿爾弗雷德．阿德勒（Alfred Adler）提出，原意指「要解決人際關係的煩惱，就要區分什麼是你的 --- Page 10 --- 課題，什麼是我的課題」。綁架索要贖金，是綁匪的課題，而因綁架 遭受損失，是首富的課題。 比如，有人在地鐵裡踩了我一腳，誰的錯？我的錯。 明明是他踩了我，為什麼是我的錯呢？難道我不應該要求他道歉 嗎？我可以要求他道歉，但是，道歉有什麼用？而且，我要求他道 歉，不需要花時間嗎？他耍無賴和我吵起來，不是更需要花時間嗎？ 我的時間難道沒地方花了嗎？對方還可能反咬一口：「你怎麼把腳亂 放啊?!」 那怎麼辦？我要說「我的錯，我的錯」，然後心平氣和地走到旁 邊。這是因為，我的時間比他的值錢，浪費同樣的時間，我的損失大 ──「誰的損失大，就是誰的錯」。 一個人心中，應該有三種「對錯觀」：①法學家的對錯觀，②經 濟學家的對錯觀，③商人的對錯觀（見圖1-1）。 --- Page 11 --- 舉個例子：壞人A誘騙好人B進入C的沒有鎖門的工地，B失足摔 死了。請問，這是誰的錯？ 法學家的對錯觀 對於上述情況，法學家可能會說：「這當然是A的錯，這就是蓄 意謀殺，還有什麼好討論的！」 --- Page 12 --- 是的，如果證據確鑿，在法學家眼中，這就是A的錯。但是，這 種「大快人心」的對錯觀，不一定能避免類似案件再度發生──法學 家做不到的事情，經濟學家也許能做到。 經濟學家的對錯觀 對於上述情況，經濟學家可能有不同看法：是C的錯。 也許有人會說：「啊？為什麼啊？C也太冤了吧？」 經濟學家是這樣考慮的：整個社會為避免B被A誘騙進入C的工地 要付出的成本，比C把工地的門鎖上的成本高得多，雖然懲罰C會讓其 覺得冤，但是以後所有工地的擁有者就都會把門鎖上了，於是這樣的 事情會大量減少。經濟學家是從「社會總成本」的角度來判斷一件事 的對錯在誰。雖然有時這樣的判斷看上去不合理，但會比從「純粹的 道義」的角度更有「效果」。 商人的對錯觀 對於上述情況，商人可能這樣想：不管是A的錯還是C的錯，B都 死了；不管讓誰承擔責任，B都無法起死回生──從個體利益最大化 的角度看，B只能怪自己。 也許B在生命的最後一刻，會想：「這是我的錯，我不該蠢到被A 誘騙至此。」 再看一個例子。一個人走在人行道上時，一輛卡車衝他疾馳而 來，所有人都大聲呼喊，叫他讓開，他卻淡定地說：「他不能撞我。 他撞我是違反交通法規的，他要負全責。我就不讓。」最後，這個行 人被卡車撞死了。 --- Page 13 --- 這是誰的錯，卡車司機的錯？當然。但是，這樣的判斷無法救回 行人的命。 行人那時應該這樣想：不讓，就是我錯，因為不讓開我就會死。 對於第一個例子，法學家認為A錯，經濟學家認為C錯，商人認為 B錯，這就是三種「對錯觀」。 如果你是評論家，可以選擇法學家的立場；如果你是政策制定 者，可以選擇經濟學家的立場；如果將要失足摔死的就是你自己，我 建議你選擇商人的立場──「我的錯，都是我的錯」，因為「我的損 失最大」。 總之，誰的損失大，就是誰的錯。 小提示 判斷損失發生後應該怪誰，就看誰因此損失大。 一件事情出現不好的結果時，責怪、埋怨、後悔都是無用的， 它們改變不了結果。 如果自己有所損失，只能怪自己，也只有自己才能改變事情最 終的結果──靠自己，自強者萬強。 --- Page 14 --- 人性、道德和法律 劉晗老師在得到課程《劉晗．法律思維30講》中有以下這樣一段 表述。 電影《烈日灼心》中，段奕宏扮演的員警說過這麼一段話： 「法律特別可愛。它不管你能好到哪兒，就限制你不能惡到沒邊 兒。它清楚每個人心裡都有那麼點髒事兒，想想可以，但做出來不 行。法律更像人性的低保，是一種強制性的修養。它就踏踏實實地告 訴你，至少應該是什麼樣兒。」 我第一次聽到這段話的時候，就感到很震撼，覺得這個員警說出 了法律和人性的根本關係。 但我還想補充一點，法律裡不是沒有規定上限，那些「人人平 等」的宣誓性條款都是全人類的共同期待，只是法律不會給這樣的表 述附加法律責任，變成強制性的義務。這就像，你不能強迫人人都做 好人，否則就要砍頭，那樣的話，法律就會顯得過於嚴苛。 所以，在更多具體的規則當中，法律人克制了對上限的追求，更 多地關注下限，避免本應維護社會秩序的法律，成為社會的災難。只 有這樣，人們才能在保證下限的基礎上，努力地追求上限的目標。 我非常認同他的這段表述，接下來，我們談一談人性、道德和法 律（見圖1-2）。 --- Page 15 --- 人性 人性，到底是什麼？人性只涉及兩點：生存和繁衍。這兩點無善 無惡。母性是人性嗎？是的。母親犧牲自己保護孩子，是為了繁衍； 愛美是人性嗎？是的。有的人愛美也是為了獲得繁衍的機會。 炫富是人性嗎？是的。有的男性炫富，和孔雀開屏一樣，也是為 了爭取異性，最終獲得繁衍的機會。 感恩是人性嗎？寬容是人性嗎？不是，這些是道德。 道德 道德和人性是什麼關係？ --- Page 16 --- 人是一種群居動物，個體的生存、繁衍和群體的繁榮、衰退有著 互為因果的複雜關係。如果每個人只追求自己的生存，最簡單的方式 就是「不勞而獲」，搶奪同類的食物，甚至不惜殺死同類。那麼群體 的規模會逐漸變小，小群體中的個體也會因無法對抗外敵而死掉。經 過多年的進化，人類的社會屬性部分漸漸形成了一套「約定俗成」的 規範。這套規範，就叫作「道德」。 感恩是道德。感恩的本質是「預付費制的交換」：「你先幫我， 我必將幫你」。這將潤滑群體的協作關係。 寬容是道德。寬容的本質是「允許犯錯的協作體系」：以協作為 目的帶來的意外傷害，可以被原諒。這將鼓勵群體擁有協作的勇氣。 人性，是個體追求生存、繁衍的本能。可是，不受約束的個體的 人性，一定會使個體彼此傷害。道德，就是用來約束個體的人性的， 在此基礎上，可以實現群體的繁榮。個體之所以願意接受道德的約 束，是因為群體的繁榮最終會讓個體受益。 道德不是人性的內在要求，甚至在大部分情況下，道德是反人性 的。恰恰因為道德常常是反人性的，才需要大量的引導和約束。 引導，採用的是宣傳、輿論等有長效但見效慢的方法，比如透過 文化、價值觀等引導。 約束，採用的是懲罰、驅逐等「劇烈」但立竿見影的方法，比如 透過社會結構、利益結構、法律等約束。 法律 每個時代的人都會給道德中的社會規範「畫一條最低的線」── 底線，這條底線就是法律。法律是道德的子集，是一旦觸犯必然受到 --- Page 17 --- 懲罰的道德。 比如，一個母親殺死了自己的孩子，我們說她沒有「人性」，但 不會說她不「道德」，因為繁衍屬於人性。 一個人插隊，我們會說他「不道德」，但不會說他「沒有人 性」，因為「保護群體利益」屬於道德。 一個人因口角之爭而殺了另一個人，我們會說殺人者「觸犯法 律」，應當受到懲罰。他們雙方對彼此的謾罵屬於對社會影響不大的 「不道德」，但是，殺人者的舉動及造成的結果是會極大地影響群體 繁榮的「不道德」。 小提示 人性，來自「自私」的基因。 道德，是為了群體的繁榮，最後促進個體的生存、繁衍，大家 共同達成的「社會契約」。道德，常常是反人性的。 法律，是道德的子集，是維護群體存在的道德底線。 --- Page 18 --- 人生的三層智慧：博弈、定力、選擇 如何擁有一個自己說了算的人生？學習，擁有智慧。在這個時 代，想要活得很好，需要知識，但更需要智識。 如何獲得人生的成功和幸福？依靠智慧。世界過於複雜，有太多 不確定性，需要智慧為我們指點迷津。 是否擁有智慧，以及擁有什麼層次的智慧，決定著人與人之間的 差距。 在人生中，博弈是第三層智慧，定力是第二層智慧，選擇是第一 層智慧（見圖1-3）。 --- Page 19 --- 博弈的智慧 常言道，「商場如戰場」、「職場如戰場」。生活本身就是戰 場，是戰場，就少不了人；有人，就有競爭；有競爭，就有博弈。 很多時候，我們會為朋友兩肋插刀，但也有時候，我們會被別人 刀插兩肋。試探、談判、斡旋，如何既求取所想，又全身而退，是不 折不扣的技術活兒──畢竟，即便我們知曉所有的「戲碼」，也無法 估量人心的「瘋狂」。 --- Page 20 --- 博弈的智慧，是人生的智慧。 怎麼博弈？一要靠心態，二要靠策略。 什麼心態？共贏和感激。 每個人都是獨立的個體，與世界進行價值交換。價值交換只有一 個原則──共贏，即合作雙方都可以獲得價值。 「我一定要贏，你一定要輸，為此我願意費盡心機，不擇手 段」，這是「雞」的心態。 「我一定要贏。你如果輸了，那對不住，別怪我。我消滅你，與 你何干」，這是「雀」的心態。 「我一定要贏，你也一定要贏。如果一方的勝利要建立在另一方 的失敗之上，那就不做了」，這是「鷹」的心態。 「雞」、「雀」、「鷹」的心態對應的是不同的境界。 我認為，要嘛共贏，要嘛不幹。 那感激呢？每到一個新階段，我們都要感激上一個階段幫助過我 們的人，尤其是那些在最艱難的時候還願意信任我們的人──滴水之 恩當湧泉相報。 創業剛開始時最喜歡你、支持你的用戶，你給予最用心、極致的 服務了嗎？ 最初無條件信任你的合作夥伴，你給予最優惠的價格了嗎？ 陪著你吃泡麵、睡公司的員工，你給予最豐厚的激勵了嗎？ --- Page 21 --- 請記住，雪中送炭，永遠比錦上添花難得多。 共贏和感激，用這樣的心態「以不變應萬變」地參與博弈，可能 眼前會吃小虧，但長遠看會贏得大利。 那策略呢？我認為要「一報還一報」、「以牙還牙，以眼還 眼」。 之所以這樣說，是因為在博弈論電腦類比實驗中，重複對方上一 次的動作，最終得分最高──重複對方的動作，是最好的「生存策 略」。 總是當老好人，容易被欺負。「一報還一報」，是對自己的保 護。你的善良，應該有點兒「鋒芒」。 天黑路滑，社會複雜；江湖險惡，人心叵測。我們需要博弈，更 需要博弈的智慧，也許最明智的處世之術就是既對世俗投以白眼，又 與世浮沉。 定力的智慧 確實，世界上有太多的誘惑。「亂花漸欲迷人眼」，太多東西在 搶奪我們的注意力，讓我們失去目標，偏離方向。 我在得到課程《5分鐘商學院》中講過一個故事： 三條獵狗追一隻土撥鼠，土撥鼠鑽進了樹洞（樹洞只有一個出入 口），突然，一隻兔子鑽出了樹洞，飛快地奔跑，然後爬上了一棵大 樹。兔子在樹上沒站穩，掉下來砸暈了正仰頭看的三條獵狗，最後兔 子逃脫了。 --- Page 22 --- 聽完後，你想說什麼？ 有人說，兔子不會爬樹。有人說，兔子怎麼可能同時砸暈三條獵 狗。他們說的都對，但是，怎麼沒人問土撥鼠到哪裡去了？ 我們常常會跟丟了「土撥鼠」，就像丟了自己的目標。 在生活中，最容易讓我們迷失的，往往是金錢。我常說，在35歲 之前不要在乎自己的收入是多少錢，成長了多少才是我們最應該關注 的收入。這是因為你總有一天會發現，當初為了多幾千元的工資，從 一家公司跳槽到另一家公司，是多麼愚蠢可笑的事情。 在一份工作中，你最想得到什麼？最想學習、收穫什麼？它們才 是你的目標。有些錢，是專門來誘惑我們放棄長遠目標的。 我剛開始創業時，公司的定位是提供戰略諮詢。有一次，微軟的 老領導給我介紹了一個客戶，對方希望我去做一次管理諮詢。我知道 老領導是為我好，我很感激，但我婉拒了。 對此，你可能會想：一個創業者，有生意做就不錯了，怎麼還挑 活兒呢？因為管理諮詢不是我的目標，這不是我應該賺的錢。 做這個選擇是艱難的，但我知道，為了更長遠的目標，要有定 力。定力，可以換成一個我們更熟悉的詞──長期主義。 亞馬遜創始人傑夫．貝佐斯（ Jeff Bezos）在1997年致股東的信中 就寫了這麼一句話:"It's all about the long term."，即一切都將圍繞長期價 值展開。這句話的意思是說，貝佐斯更加注重長遠的利益，而不是短 期的股票收益，他會持續推動亞馬遜著名的「飛輪」運轉： --- Page 23 --- 商品價格降低，意味著會有更多的顧客；更多的顧客，意味著會 有更多的賣家；更多的賣家，意味著會有更大的銷售規模和更多的銷 售管道；更大的銷售規模和更多的銷售管道，意味著供應鏈會得到優 化，從而使商品價格進一步降低；商品價格進一步降低，又意味著會 有更多的顧客……就這樣，一圈，一圈，又一圈。 貝佐斯推動了二十餘年，讓「飛輪」的轉速越來越快，從而不斷 獲得成功。二十餘年，這是一個怎樣的數字，其背後的艱辛，難以想 像。 有人說過他傻嗎？我想一定有。 有股東給過他壓力嗎？我想也一定有。 但是，他想過放棄嗎？我想也許沒有。 他心中裝的不是一時一刻，而是更加長遠的長期主義。 定力，是人生的智慧──最終的勝利，常常是時間的勝利，是長 期主義的勝利。 選擇的智慧 沒錯，人生是由一連串問答題串起來的，但人生更是由一連串選 擇題串起來的。我們要不斷地選擇：上哪所大學？在哪個城市打拚？ 做什麼樣的工作？找什麼樣的人當伴侶？……人生的軌跡，往往就是 由那麼幾次關鍵的選擇決定的。遺憾的是，大多數人不知道自己有得 選，也沒有勇氣選擇。 什麼叫不知道自己有得選？ --- Page 24 --- 不管是「前浪」還是「後浪」，現在都生活在和平時代，生活在 物質豐饒的世界中，每個人都擁有許多前人夢寐以求的權利──選擇 的權利。只是，許多人渾然不知。 不少人「渾渾噩噩」地度過每個工作日：2個小時通勤，8個小時 坐在辦公室的格子間裡，朝九晚六，日復一日。還有人過著「996」和 「711」的生活，幾乎沒有私人時間。 有些人很幸運，他們能在工作中找到意義，並願意為此付出一生 的時間「燃燒」自己。有些人，工作對於他們而言，只是在固定的時 間出現在固定的地點，做著固定的事情──重複，重複，再重複。他 們或許想的是，「就這樣吧，反正也沒得選」。 還有些人，他們甚至承受了更多的苦難，也不願意交出自己的選 擇權。 維克多．弗蘭克爾（Viktor Frankl）在第二次世界大戰期間被送進 奧斯威辛集中營──真正的人間地獄，無數人被失蹤、被消失，成為 一串串火苗飄向了天空。身處這樣的環境之中，你會怎麼辦？因絕 望、恐懼而選擇放棄，還是高貴地面對苦難，積極主動地活下去？維 克多選擇了後者──在絕望中選擇生存態度的自由，是人最後的自 由。蘇聯軍隊攻克奧斯威辛集中營後，維克多終於重獲自由，後來， 他寫下了那本著名的書──《活出意義來》（Men’s search for meaning）。 像他這樣的人，還有很多。他們可能是身陷囹圄卻還借用四三拍 鋤草的音樂家，可能是說出「世界那麼大，我想去看看」的普通人， 也可能是意識到自己可以擁有選擇權的你。 那麼，有勇氣選擇是什麼意思？ --- Page 25 --- 有些時候我們意識到自己可以選擇，但可能患上了選擇困難症， 不知道怎麼選擇，也不敢選擇。 「我想選擇A，去創業，驚險刺激。但是，創業有太大的不確定 性，太辛苦了。」 「我想選擇B，去上班，找到一份穩定的工作，薪資高，福利 好。但是，太束縛，太單調，太無聊了。」 面對這種情況，怎麼辦呢？聽說「小孩子才做選擇，成年人都想 要」，我都選行不行？ 想得挺美，當然不行──成年人，更要選擇。 學會選擇，常常就是學會放棄：選擇一個，放棄其他。選擇有時 比努力重要，但放棄有時比選擇更重要。我們應勇敢選擇，然後享受 好處，承擔壞處。 人生的悲劇，往往來自看著前方，又想著後方，最後無路可走。 小提示 人與人之間的差距來自哪裡？來自是否擁有智慧，以及擁有什 麼層次的智慧。 在人生中，博弈是第三層智慧，定力是第二層智慧，選擇是第 一層智慧。如何博弈，如何保持定力，如何做出選擇，都決定 --- Page 26 --- 著人生的走向──選擇做某件事情，憑藉長期主義形成自己的 定力，和這個世界重複博弈。 希望在這個複雜多變的世界裡，我們都能全身而退，實現多方 共贏；能拒絕誘惑，保持定力；能勇於選擇而不後悔，隨心所 欲而不逾矩；能擁有智慧，實現自己的人生目標。 --- Page 27 --- 公理體系VS邏輯推演 我本科是學數學的，在數學這個有公理體系（Axiomatic system）的 世界裡，大師們幾乎從不吵架。為什麼？是因為他們醉心研究、不問 俗事，所以脾氣好嗎？當然不是。是因為他們懶得吵架，他們只「打 架」，甚至「決鬥」。 數學，是武行──你提出了一個新觀點？請證明給我看。能證 明，我甘拜下風，不能證明，你就輸了，有什麼好吵的，打一架多乾 脆。吵架是人文學科才用的「研究方法」。 在有公理體系的世界裡，只有能證明的和不能證明的。大師與大 師的差異，是智商的差異，不是口才的差異。 但是，大部分學科領域，是沒有公理體系的，比如經濟學。 這並不是說，這些領域的研究者智商不如數學家，而是說在這些 領域，僅僅靠智商是沒用的。因為沒有公理體系，只靠邏輯演繹，想 要得出不容置疑的結論是不可能的。所以，這些領域的研究者更值得 敬佩。 他們遇到的挑戰，遠不如數學那麼單純。他們不斷提出新的觀點 和模型，但是只要舉出支援的例子，就總有人舉出反對的例子，緊接 著，就開始吵架了，都說對方是特例。 中國人用四個字來形容這種「研究方法」：文人相輕。數學家們 說，我們才不相輕，我們相殺，不服就幹，生死看淡，誰怕誰！這兩 種「研究方法」的差別，又可以用八個字來形容：文無第一，武無第 二。 --- Page 28 --- 《大亨小傳》的作者費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）說，我來做個和 事佬吧。他把「文無第一」這四個字，翻譯成了一句英文："The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function." 再翻譯回中文，就是：「同時持有全然相反的兩種觀念，還能正 常行事，是第一流智慧的表現。」用通俗的話說就是：「別吵了。你 們都對，你們都對。」 但是，這種「你們都對」，就給學習經濟學帶來了很大的麻煩 ──你們都對，那我學誰的「更對」呢？ 我有三個建議。 學李白，也要學杜甫 如果有人告訴你，他最近在學經濟學，你一定要問他：「你在學 習什麼經濟學？」如果有人對你說，經濟學上有什麼樣的觀點，你一 定要問他：「誰的經濟學這麼認為？」 這時，他只要稍微一愣，就說明，他其實還不懂經濟學。 請回答一個問題：下面幾位經濟學家，你覺得跟誰學習，能學到 「更對」的經濟學？ （1）亞當．斯密（Adam Smith）（經濟學之父） （2）阿爾弗雷德．馬歇爾（Alfred Marshall）（供需理論的提出 者，微觀經濟學的奠基者） （3）約翰．凱恩斯（John Maynard Keynes）（你不會沒聽過凱恩斯 主義吧？） --- Page 29 --- （4）羅納德．寇斯（Ronald Harry Coase）（經濟學中最常用的詞 之一「交易成本（Transaction cost）」的提出者） （5）弗里德里希．海耶克（Friedrich Hayek）（奧地利經濟學派的 關鍵人物） 很多人會說：「當然學習亞當．斯密啊！他是經濟學之父啊。」 「看不見的手」、分工理論……他的貢獻人們耳熟能詳。 但是，別急。 亞當．斯密創立的經濟學，在今天被起了一個名字，叫作「古典 經濟學」，然後被放在了書架的最高層。但是，亞當．斯密提出的 「勞動價值論」，卻不被他的一部分徒子徒孫認可。 誰呢？就是以阿爾弗雷德．馬歇爾為代表的「新古典學派」。 馬歇爾提出，價值不是由勞動創造的，而是由用戶的需求決定 的。不管鑽石是撿來的，還是人類製造出來的，價值都一樣。而且， 一個人的需求是會變的。比如，當你餓的時候，吃的第一個饅頭的價 值比第二個的大，第二個饅頭的價值又比第三個的大。 當然，大衛．李嘉圖（David Ricardo）並不同意馬歇爾的觀點，他 繼承了亞當．斯密的衣缽。 馬歇爾更大的貢獻，是提出了供需理論：供需關係決定價格。這 個理論讓寇斯歎了口氣：當你說供需決定價格時，就預設了一個條件 ──「當所有其他要素不變時」。其他所有要素都不變，這可能嗎？ 你們這些「黑板上的經濟學」！ --- Page 30 --- 一些經濟學家立刻嘲笑寇斯：你的「交易成本」才是被濫用得最 多的吧？你說誰的損失大誰負責，因為這樣交易成本低，社會福利 高。那法院在判案的時候，是不是要調研一下商品的市場價，看看誰 的損失大呢？如果市場價格波動快的話，會不會剛宣判就要翻案呢？ 凱恩斯站出來說：「新古典」你們這些人別嘚瑟，「自由市場」 的邏輯就是有問題的，會導致經濟危機，需要國家干預。 新古典經濟學家們說：不對，你說的是短期，我們說的是長期。 凱恩斯說：長期？那時我們都死了。 海耶克站出來說：凱恩斯，你才是錯的。經濟週期是必然的，我 可以證明給你看。 某些新古典經濟學家呵呵一笑：奧地利經濟學派，民間經濟學家 的最愛。在我們主流經濟學面前，你就閉嘴吧。 好，現在再來回答這個問題：你學習的是什麼經濟學？你說的是 誰的觀點？ 你一定矇了。這個世界上，並不是只有一套經濟學。 薛兆豐老師在他的課程《薛兆豐的經濟學課》裡專門有一講，叫 作〈聰明人為什麼會彼此不同意〉，就講了這個問題。薛老師用一張 表（見表1-1），來說明不同學派對總體經濟學問題的看法。 --- Page 31 --- （表1-1註釋：12345） 我不是在說一門經濟學，而是在說很多經濟學。 學習經濟學，一定要兼聽。學李白，也要學杜甫。 --- Page 32 --- 給每個模型找個反例 查理．蒙格（Charles T. Munge）在《窮查理的普通常識》（Pool Charle’s Almanack）裡說過這樣一句話：「如果我不能比這個世界上最 聰明的人更能反駁這個觀點，我就不配擁有這個觀點。」 很多人不理解這句話：為什麼我要反駁自己的觀點？如果我成功 地反駁了自己的觀點，就證明這個觀點不對，那我為什麼還要擁有這 個觀點呢？ 那是因為，在經濟學世界，沒有一個觀點具有普遍的解釋力。所 有的觀點，理論上都可以被駁倒，至少能舉出反例。 經濟學不是基於公理體系的學科。沒有一個模型，能解釋所有的 經濟現象。如果有，一定是因為提出這個模型的時候，一些新的經濟 現象還沒有發生，或者提出者沒有注意到。 比如，亞當．斯密認為：透過市場這雙「看不見的手」的調節， 個體追求私利的行為，反而會促進集體利益最大化。舉個例子，早餐 店賣豆漿油條，是因為怕你餓著嗎？不是，他們是怕自己餓著。因為 賣油條給你，可以賺錢，讓他們填飽肚子，所以他們才會賣油條。但 是，這個看上去自私的行為，客觀上卻幫助你省了做早飯的時間，讓 你把精力花在更重要的事情上，可以賺到更多的「油條」，整個社會 的財富因此增加了。這就是著名的「為己利他」的假設。 但是，這真的是對的嗎？ 著名數學家阿爾伯特．塔克（Albert Tucker）舉了一個反例，就是 著名的「囚徒困境（Prisoner's dilemma）」。 --- Page 33 --- 兩名囚徒A和B被隔離審訊。如果兩人背叛彼此，都坦白罪行，會 都被判刑8年；如果一人坦白，一人不坦白，坦白的人直接釋放，不坦 白的人則被重判15年。如果兩人合作，都不坦白呢？會因為證據不 足，都只判1年（見表1-2）。 囚徒應該怎麼做？ 顯然，「都不坦白」是最優策略，兩人都判得最輕。 但是，「都不坦白」經不起考驗：如果一名囚徒單方選擇背叛， 將立即獲釋，誘惑太大。而且就算一方守口如瓶，萬一另一方背叛了 呢？守口如瓶的一方反而會被判15年，風險太高。「都不坦白」，太 考驗人性。 「都坦白」呢？那兩人都獲刑8年。這時，如果一名囚徒單方決定 守口如瓶，他的8年刑期將立刻變為15年，而另一人則被釋放。這對自 己一點好處都沒有，如果兩名囚徒是理性的，都不會這麼做。 「都坦白」，才是理性的選擇。但這樣一來，個體追求私利的行 為，並沒有促進集體利益最大化。 其實，亞當．斯密的「為己利他」假設，還有很多反例，比如公 地悲劇、1美元拍賣等等。 --- Page 34 --- 你能說亞當．斯密錯了嗎？亞當．斯密的假設，在很多情況下依 然是正確的。但是，你必須知道，它至少是有反例的。為己，並不都 能利他。 這時，我要送給你羅曼．羅蘭（Romain Rolland）的一句話了： 「這個世界上，只有一種真正的英雄主義，那就是認清了生活的真相 後還依然熱愛它。」 驗證自己是否真的理解一個經濟學觀點，不僅要看你是否認同能 證明它的例子，更要看你是否理解能推翻它的例子。 每個理論都有前提 網上有一句話很流行：價格決定成本，而不是成本決定價格。 這句話，我有時候也會說。舉個例子，一支鋼筆在我心裡值1006 元，賣鋼筆的人說它的成本是180元，200元賣給你，不貴。我只好說： 「謝謝你的匠心，但在我心裡這支鋼筆就值100元，再貴我就不要 了。」於是，賣鋼筆的人只好回去降低成本到90元，再100元賣給我。 這就是：價格決定成本，而不是成本決定價格。 但這句話有一個前提，就是「當所有其他要素不變時」。很多 人，都把這個前提扔掉了。這裡的「其他要素」是什麼？可能是科 技，也可能是政策等等。 當科技進步了，或者工藝進步了，一切就發生了改變。比如，如 果福特發明了鋼筆生產線，能夠像製造汽車一樣製造鋼筆，使鋼筆的 生產成本大大降低，從90元降到了50元，銷售鋼筆的利潤就從10元漲到 了50元，鋼筆行業一下子變成暴利行業。這時，大量企業家就會瘋狂 地進入這一行，分享這個暴利。新進入的企業家如何才能獲得競爭優 --- Page 35 --- 勢？只有降低價格。於是，鋼筆價格就會從100元降到90元、80元、70 元，甚至60元。就這樣，鋼筆的利潤又回到了均衡狀態下的10元，但是 價格卻從100元降到了60元。成本的降低，決定了價格的降低。 事實上，從第一次工業革命開始，整個世界的東西，都變得越來 越便宜。這都源於工業革命帶來的成本降低。 那麼，「價格決定成本，而不是成本決定價格」這句話錯了嗎？ 這句話沒錯。但它表述的，只是單一市場裡生產者和消費者之間 的博弈，忽視了不同市場之間、生產者和生產者之間的競爭。很多人 忘了這句話的成立是有前提條件的。 薛兆豐老師在講課時曾說過，寇斯定理（Coase Theorem）最流行的 版本是：在交易費用為零或足夠低的情況下，不管最初資源的主人是 誰，資源都會流到價值最高的用途上去。簡單來說，就是「誰用得好 就歸誰」。從這個角度來說，錢也是一種資源，誰能把錢用好，錢就 會歸誰。很多人聽到這句話馬上就興奮了，他們自動在腦海中劃去了 科斯定律中「交易成本足夠低或為零時」這個前提。 薛老師的課程接著介紹了，寇斯晚年的時候，曾經專門寫文章解 釋這個不斷被提到的問題：在真實的世界中，交易成本不可能為零， 而且可能是很高的。 因此，薛老師總會提醒大家，後面的推論未必會發生。可惜的 是，大家只記住了推論，而忘掉了前提。 記住每個理論的前提，是學習經濟學的基本素養。 --- Page 36 --- 小提示 如何學好經濟學？ 一是學李白，也要學杜甫；二是給每個模型找個反例；三是記 住每個理論都有前提。只有這樣，你學的才不是「黑板上的經 濟學」，才是既能抽象於真實世界，也能還原於真實世界的 「有用的經濟學」。 經濟學家的工作，比數學家的複雜太多。只有這樣學習經濟 學，你才不辜負他們卓越的努力。 其實，何止是經濟學。所有不是基於公理體系的學科，都是一 樣的。所以，在學習經濟學之前，我希望你能先記住三句名人 名言。 第一句是費茲傑羅說的：「同時持有全然相反的兩種觀念，還 能正常行事，是第一流智慧的標誌。」這樣，你才會懂得，學 李白，也要學杜甫。 第二句是羅曼．羅蘭說的：「這個世界上，只有一種真正的英 雄主義，那就是認清了生活的真相後還依然熱愛它。」這樣， 你才有勇氣給每個模型找個反例，然後繼續用這個模型。 第三句是查理．蒙格說的：「如果我不能比這個世界上最聰明 的人更能反駁這個觀點，我就不配擁有這個觀點。「這樣，你 才能時刻提醒自己，每個理論都有前提。 --- Page 37 --- 1 「波動是否可預期」的意思。 2 「價格能否調整」的意思。 3 「能否達成均衡」的意思。 4 「經濟週期」的意思。 5 「見機行事」的意思。 6 本書所提到的幣值均為人民幣。 --- Page 38 --- --- Page 39 --- 事實、觀點、立場和信仰 我們常說，一個人的表述大概可以分為兩種：事實和觀點。事實 有真假，觀點無對錯。 但是細究起來，還可以再細分，至少可以分為四種：事實 （Fact）、觀點（Opinion）、立場（Stand）和信仰（Belief）（見圖2- 1）。 --- Page 40 --- 事實 舉個例子，「今天很熱」是不是事實？這不是事實。「今天攝氏 30度」才是事實。熱，是你的觀點。 事實，是獨立於人的判斷的客觀存在。現實世界有時複雜到你無 法判斷事實。比如，一個豎立的圓柱體，你從上面看，看到的是一個 圓形，你從側面看，看到的是一個長方形或正方形。再比如，你看一 座山，會覺得「橫看成嶺側成峰」。魚在魚缸裡看到的事實是這個世 界是球面的，但你看到的事實卻不是這樣的。 總體來說，事實是最不容易產生爭議的客觀存在。我們只能說， 我們對事實的瞭解，還不夠全面。 觀點 觀點，是你對一個事實的看法。觀點和你的關係，比它和事實的 關係更加密切。 你覺得攝氏30度熱，是因為你冷。你覺得攝氏30度冷，是因為你 熱。你的知識結構、你掌握的資訊，以及你的思維模式決定了你的觀 點。 有人說，網路世界為什麼有那麼多爭論？這是因為人們掌握的資 訊不同，有著不同的思維模式。只是他們各自「紮堆」，交集很少， 比如，信中醫的和信中醫的「玩」，不信中醫的和不信中醫的 「玩」，所以這個世界相安無事。但是，網路把這些人全都彙聚在一 起，於是彼此視為異類，吵得不可開交，所有人都覺得自己代表的是 「事實」。 --- Page 41 --- 立場 什麼是立場？立場就是被位置和利益影響的觀點。 有人問你熱不熱，你覺得挺熱的。但如果你在物業公司工作，你 一旦承認熱，別人就會要求你開大廈的空調。於是，你一邊冒著汗， 一邊說：「我不熱，我就是不熱。」 在這種情況下，除非你能和問你的人有相同的位置和利益，否 則，你們是不可能達成共識的。 在辯論場上，這叫「持方」。當你持有正方觀點時，你能面紅耳 赤地說服對方，甚至說得自己都相信這個持方觀點了。這時，主持人 突然說「交換立場」。雙方都會愣一下，但幾秒鐘後，持有反方觀點 的你還是能面紅耳赤地去說服對方，甚至說得好像自己轉而相信這個 持方觀點了。 這就是立場──「我們不爭對錯，只爭輸贏」。所以，不要和有 立場的人爭對錯。這也是我們常說的「小孩子才談對錯，成年人只談 利益」。為什麼？因為小孩子沒有位置和利益。 信仰 信仰，是一套完全自洽（self-consistent）的邏輯體系。 你信基督教，我信佛學，他信科學。信仰比立場更厲害，為什 麼？因為大家都覺得自己沒有立場，都覺得自己信的是「對」的東 西。 沒錯。信仰都是對的，因為你無法證明它是錯的，這就是「邏輯 自洽」。 --- Page 42 --- 一個有判斷力的人要知道，這個世界上有大量邏輯自洽卻互相矛 盾的信仰。信仰內邏輯自洽，信仰間互相矛盾，這時，你只有選擇， 一旦選擇，就無法被擊敗。 每個人都有自己的信仰，不要攻擊別人的信仰。因為，第一，你 不可能獲勝；第二，你會失去這個朋友。 小提示 當一個人持有的不是觀點而是立場時，當一個人「屁股決定腦 袋」時，你應該做的事情，是對他說「It's good for you」（這對 你有益）。 反過來，我們也要時刻反省自己：我說的話、我的表述，是事 實，是觀點，是立場，還是信仰？ --- Page 43 --- 如何防止「注射式洗腦」？ 我常被問到一個問題：「潤總，我的產品是業內最好的，為什麼 消費者就是不買？」類似的問題還有「潤總，為什麼現在市場上優秀 的員工那麼少」，或者「潤總，為什麼只有坑蒙拐騙的公司才能賺 錢，踏踏實實做生意就那麼辛苦呢」？ 如果是你，你會如何回答這些問題？ 回答說： 「你的行銷策略有問題。」 「優秀員工少，是因為這一代年輕人都是沒有饑餓感的一代。」 「坑蒙拐騙雖然能賺錢，但是不道德。對得起自己的良心最重 要。」 別急，先別急著回答，因為他們並不是真的想提問，這些問題背 後，都藏著「注射器」。他們只是想把一個剛剛注射入自己大腦的觀 點，再注射入你的大腦。 「為什麼」背後的注射器 「為什麼」，是「黃金三問」（Why、What、How）裡最有力 量、最有可能觸及靈魂的問題，但也是最危險的問題。 舉個例子，如果我問你「為什麼地球是圓形的」，你會怎麼回 答？ （1）因為萬有引力，它讓所有物質儘量保持最短距離。 --- Page 44 --- （2）是為了讓走散的人再相聚。 （3）因為經歷的時間太長，被歲月磨平了棱角。 這三個答案，你會把票投給哪一個？你可能會投給（1），但是對 （2）和（3）的幽默和智慧表示讚賞。但是，如果我這麼問你：「為 什麼地球是梯形的？」你會怎麼回答？你的第一反應可能是：「什 麼？你不是開玩笑吧？地球怎麼可能是梯形的？這是腦筋急轉彎 嗎？」 你看，第一個問題「為什麼地球是圓形的」，你的注意力在前半 部分，在回答這個「為什麼」上，而第二個問題「為什麼地球是梯形 的」，你的注意力在後半部分，在質疑「地球是梯形」這個觀點上。 為什麼？因為地球顯然不是梯形的啊！ 但是，在大多數情況下，「為什麼」這三個字後面跟著的觀點， 就沒那麼「顯然」了。 比如： 為什麼胖的人相對比較懶？ 為什麼電子產品越來越便宜，衣服鞋子卻越來越貴？ 為什麼書上說的激勵手段都沒用？ 為什麼懂了那麼多道理，還是過不好這一生？ 為什麼愛因斯坦晚年改信上帝了？ ………… --- Page 45 --- 胖的人，真的都比較懶嗎？ 愛因斯坦，真的是到晚年改信上帝了嗎？ 其實你並不確定。 但是，「為什麼」這三個字的強大之處，就在於會強行把你的注 意力吸引到為這個觀點找原因上。 當你開始為它找原因的時候，這個觀點就已經悄悄地被「注射」 進你的大腦了。 你會想：「是啊，為什麼呢？是因為胖子動起來太耗能量嗎？是 因為愛因斯坦看到了科學的致命缺陷嗎？」 你不會質疑：「誰說胖子就比較懶的？誰說愛因斯坦信上帝 的？」 「為什麼＋觀點」這個句式，就是一支「注射器」（見圖2-2）。 --- Page 46 --- 狡猾的人，用這個句型注射別人 對「為什麼＋觀點」這個句型的非理性反應，是人的思維模式中 的重大Bug（漏洞）。這個Bug，常常被狡猾的人利用。 在茶水間，王熙鳳遇到了杜拉拉。 --- Page 47 --- 王熙鳳對杜拉拉說：「拉拉，為什麼最近老闆總是故意針對你 啊？」 杜拉拉心裡一沉，心想：我怎麼沒感覺到？天啊，我太醉心工作 了吧。最近發生了什麼？是老闆要重用那個新人，開始做鋪墊了嗎？ 雖然心裡翻江倒海，但是杜拉拉只是淡淡地回應了一句：「哪 裡，估計是最近業績壓力大吧。能理解。」 你看，她自然而然、不自覺地開始回答這個「為什麼」。 「估計是業績壓力大吧」，她為這個「為什麼」找到了一個答 案，卻完全不去質疑「老闆總是故意針對我」這個觀點是不是真的。 狡猾的王熙鳳，只不過問了一個有陷阱的問題，就把「老闆總是 故意針對我」這個想法注射進了杜拉拉的大腦裡。 你想把什麼想法注射到別人腦中，把它放在「為什麼」這三個字 後面，就可以了。 比如，「為什麼愛因斯坦晚年改信上帝了？」你可能說： 「那是受家庭的影響吧？那是時代的局限性使然吧？也許愛因斯 坦有別的考量吧？」 不管你怎麼回答，「愛因斯坦晚年改信了上帝」，這個觀點已經 被注射到你的腦海中了。 但事實是，愛因斯坦並沒有改信上帝。 把謠言放在「為什麼」後面，是傳播謠言的最佳方法。 「為什麼吃韭菜可以治癌症？」 --- Page 48 --- 「為什麼吸煙的人更不容易得新冠肺炎？」 大多數人聽到後，都會好奇地問：「是啊，為什麼呢？」 當你這樣問時，謠言已經被「注射」入你的大腦了。 當你在問朋友「你說，你說，到底是為什麼呢」時，你就開始傳 謠了。 愚蠢的人，用這個句型注射自己 狡猾的人，用這個句型注射別人。愚蠢的人，卻用這個句型注射 自己。 回到最開始的問題：「潤總，我的產品是業內最好的，為什麼消 費者就是不買？」 我們用「為什麼＋觀點」的標準格式，拆解一下這個句式，即 「為什麼＋我的產品是業內最好的，但消費者就是不買」。 你會發現，提問者在問你「為什麼」的時候，藏了一個他覺得不 需要討論的觀點：「我的產品是業內最好的。」 這其實是一種心理暗示，暗示問題一定出在外部，因為「我的產 品已經是最好的了」。 他用「為什麼」這個句式，給自己注射了一劑止痛藥。 「我的產品是最好的」，這一針的止痛效果非常好。 但止痛針無法根治消費者不買的真正癥結。比如，事實可能是你 的產品根本就不好，至少不是你以為的「最好的」。 --- Page 49 --- 理解了「為什麼＋觀點」句式的注射器作用，第二個問題就迎刃 而解了。 「潤總，為什麼現在市場上優秀的員工那麼少？」 優秀的員工並不少，否則，華為幾萬人的研發團隊從何而來？問 題在於，你的公司支付不起那些優秀員工的報酬。 更可怕的是第三個問題：「潤總，為什麼只有坑蒙拐騙的公司才 能賺錢，踏踏實實做生意就那麼辛苦呢？」 這個問題裡面，有兩個「為什麼＋觀點」的句式。 第一個是「為什麼＋踏踏實實做生意就那麼辛苦」。當他把「踏 踏實實做生意就那麼辛苦」這個觀點注射到自己的大腦中後，緊接著 給出了「為什麼」的答案：只有坑蒙拐騙的公司才能賺錢。 為了說服自己，他再次借用「為什麼＋觀點」句式，又給自己打 了一針：「為什麼＋只有坑蒙拐騙的公司才能賺錢」。 給自己注射完兩針後，他以後的策略也就呼之欲出了：我也要坑 蒙拐騙。 因為，這是他認為的這個世界的賺錢邏輯。 但實際上，他之所以很辛苦還不賺錢，可能是因為他在做一件對 用戶而言價值感很小的事情。 小提示 --- Page 50 --- 「為什麼＋觀點」，是一支危險的「注射器」。 我猶豫了很久要不要寫這篇文章，因為有人會恍然大悟，用這 個「注射器」去操縱別人。但是，最終我還是寫下來了。因為 有人會恍然大悟，知道如何避免被這支「注射器」注射──避 免被別人注射，避免被自己注射。 這個世界上最大的「注射器」，是無數電視劇裡演過的那一幕 ──一個風雨交加的夜晚，主人公跪在磅礡大雨裡，對著蒼天 怒吼：「為什麼上天你要這樣捉弄我？」 等一等。 可能上天並沒有捉弄你。你只是單純地輸了。 今天，很多人對著電腦「奮筆疾書」：「為什麼，我做對了所 有事情還是輸了？」 等一等。 可能你誤解了「所有事情」這個概念。只是你做錯的事情，太 多了。 --- Page 51 --- 如何贏得一場辯論？ 我1994年讀大學，就在前一年，1993年，復旦大學代表中國贏得 了在新加坡舉辦的首屆國際大專辯論賽冠軍，蔣昌建獲得最佳辯手。 一時間，舉國沸騰。 這之後幾年，全國各地的大學都非常流行舉辦辯論賽，我所在的 南京大學當然也不例外。我在大學一、二年級時參加了很多場辯論 賽，獲得過全校的「最佳辯手」。可以說，我受過一些訓練，也有一 些實戰經驗。 對辯論，我有些自己的理解（見圖2-3）。 --- Page 52 --- 辯論的目的 首先，辯論的目的是什麼？ 辯論的目的，不是說服對方，而是說服觀眾。 從規則設定上來說，對方就是不可被說服的。他可以輸，但是不 可被說服，所以，不要試圖說服對方。 對方的表達，只是你的素材，而不是你的打擊對象。你的目的， 是利用這些素材說服觀眾，就算說服不了觀眾，也要影響他們；就算 --- Page 53 --- 影響不了全部，也要影響一部分；就算影響不了他們的觀點，也要影 響他們對你的態度。 辯論的目的，甚至不是改變觀眾的觀點，而是改變觀眾的態度。 態度改變了，他們會自己改變觀點。沒有人會接受你塞給他的觀點， 就算這個觀點是正確的，因為是塞的，他也不願意要。人們只會在安 全、舒適、信任的氛圍下，自己取走喜歡的觀點。你要給觀眾營造一 個讓他們願意取走你的觀點的氛圍。 辯論的關鍵 其次，辯論的關鍵是什麼？ 一場表演性質的辯論，有一個「暗黑的祕密」，就是辯論雙方幾 乎從不會真正地正面辯論，他們只是在不斷地表達自己的觀點。 怎麼做到？ 你需要掌握一個技巧：偷換概念。如果覺得很難聽，那就換一種 說法：重新定義概念。如果還是覺得難聽，那就再換一種說法：糾正 對方的概念。 什麼意思？當對方說「人性本善」時，他可能會舉一個例子，某 人無私地救助一個陌生人，甚至犧牲了自己的生命。這不是經過訓練 的，不是經過算計的，而是發自本能的，所以人性本善。 你怎麼回應？如果你順著他的思路說下去，這場辯論你就輸了。 你應該「糾正對方的概念」。 這時，你可以快速思考：對方是怎麼「定義」善的──發自內 心、本能地幫助個體。但這真的是善嗎？這個人可能正在指揮一場關 --- Page 54 --- 乎10萬人生命的戰爭。他救了一個人，卻犧牲了10萬人。正如《三體 1》裡那個心軟的執劍人，因為所謂的「善」，害死了全人類幾十億 人。這不是善，而是披著「善」的外衣的惡。 你會發現，對方其實沒有和你「辯論」，他只是巧妙地重新定義 了「善」，然後表述了在這個定義下為什麼你是錯的。 那麼，你應該怎麼辦？繼續重新定義。 你看，一場你來我往的辯論賽，其實雙方從來沒有真正地辯論 過，他們只是透過不斷地重新定義一個概念的方式，表達著自己，影 響著觀眾。 辯論的核心競爭力 最後，辯論的核心競爭力是什麼？ 辯論的核心競爭力，是「基於邏輯的急智」。 有一次，羅胖（羅振宇）對我說，他發現雖然自己非常擅長演 講，但參加《奇葩說》坐在馬東旁邊的時候，竟然根本插不上話。 我理解。演講高手，大多數都不擅長辯論。因為演講的核心競爭 力，是在兩小時裡謀篇佈局的能力：這裡先埋下一個「梗」，那裡呼 應前面某句話，然後用幽默烘托氣氛，最後用排比句昇華感情。擅長 演講的人，適合做導演，他們善於把握兩小時內的節奏。 但是，辯論不同。辯論是10秒內的完整回合，當你還在謀篇佈局 的時候，幾個回合已經結束了，你當然插不上話。 --- Page 55 --- 10秒一個來回，你無法關注對方的論點，你只能關注對方的邏輯 體系。一個人的論點往往由論據和論證構成，即「論據＋論證＝論 點」。一個優秀的辯手，總是能輕易「噎死」一個普通人，因為他根 本不關心對方的論據，只關心對方的論證。 舉個例子。你說：「我昨天吃了一頓大餐，所以今天心情好。」 對方可以立刻接過去：「李四，聽說你昨天也吃了大餐，怎麼這麼愁 眉苦臉呢？」李四插科打諢接話說：「我的餐可能不夠大吧，張三， 你那餐有多大？」這時，你可能就愣在那裡，不知道怎麼接了。 從「吃大餐」到「心情好」，這個論證並不嚴謹，只是一般人不 在意而已。遇到真正的辯手，三句話就能「噎死」你。 所以，一個真正的辯手，他需要的是瞬間反應的智慧，是「基於 邏輯的急智」。 當然，讓辯手去演講，他通常也講不好。因為他擁有的是10秒內 的謀劃能力，反而不具備兩小時內的謀劃能力。這也是為什麼相聲演 員拍電影大都顯得比較笨拙。因為他們的「包袱」，在時間更長的電 影裡，不是顯得可笑，而是顯得滑稽。 小提示 有很多人，一直習慣於「表達」，但是沒有與人「交鋒」過。 所以，一旦辯論，就顯得笨拙。這不代表你的學識不夠，只代 表你在工作、生活中遇到的語言衝突不夠，缺乏訓練。 --- Page 56 --- 如果你希望訓練自己的辯論技能，我建議你瞭解以上三點（辯 論的目的、關鍵與核心競爭力）。 辯與不辯，真理都一直在那裡。辯論，能讓我們看真理的眼睛 更加明亮。 1 中國作家劉慈欣所著長篇科幻小說。 --- Page 57 --- 普通和優秀的差距， 在於解決問題的方式不同 在你的成長道路上，無論是在事業還是生活中，你一定會遇到一 場又一場遭遇戰，不打招呼、沒有彩排，突然發生。可能是業績突然 大幅下滑，可能是產品不良率（Defective Percentage/Defective Rate）大幅 上升，也可能是投訴突然變多等等。 當你遇到這些突然而來的遭遇戰時，會如何面對？ 普通和優秀的差距，就體現在應對方式上。一個人優秀不優秀， 要看他是如何解決問題的。 普通人只能看到事物的現象，而優秀的人總能透過現象看到事物 的本質。 經驗不靠譜 如何才能像優秀的人一樣解決問題呢？憑經驗嗎？二戰期間，盟 軍的轟炸機損失很大，少部分返回來的飛機機翼上也佈滿彈孔。盟軍 決定在條件有限的情況下增加飛機部分位置的鋼甲，保護飛行員的生 命，提高戰鬥力。可是加在哪裡呢？憑經驗，既然機翼上滿是彈孔， 那最需要加強的部分應該是機翼。於是，司令決定，用鋼甲加強機 翼。 這時，一位擔任盟軍顧問的統計學家說：「司令，你看到機翼中 彈還能飛回來，也許正是因為它很堅固。機頭和機尾沒有中彈，也許 正是因為這些部分一旦中彈，飛機就飛不回來了。」 --- Page 58 --- 司令大驚，趕緊派軍隊去戰地檢查飛機殘骸。果然，被擊落的飛 機，都是機頭、機尾中彈。飛回來的飛機，可能並不知道自己為什麼 沒有被擊落，只有被擊落的飛機才知道。但是，被擊落的飛機，已經 永遠無法開口了。 普通人憑藉飛回來的飛機的「經驗」，決定加強機翼鋼甲。但是 優秀的人會透過現象看到本質，知道那些被擊落的飛機應該是由於機 頭或者機尾中彈。 憑「經驗」，有時真的不靠譜。 有人會說，這是「倖存者偏差（survivorship bias）」，是因為統計 的樣本不全，只要在分析問題時、尋找成功經驗時考慮再全面些，就 不會犯這樣的錯誤了。 真的是這樣嗎？「成功經驗」真的都靠譜嗎？ 以企業為例。很多企業管理者在企業遇到問題時，會習慣性地去 學習其他企業的經驗，尤其是行業內頂尖的企業。這些企業做什麼他 們都覺得是對的，都值得自己學習。這些企業總結出來的方法論，也 總讓他們有種醍醐灌頂的感覺。但是，這些所謂的「成功經驗」，有 時可能並不靠譜。 10多年前，作為一名微軟員工，我有時會被邀請去分享微軟開發 軟體的經驗，其中很重要的一點是：一個開發配備兩個測試。許多人 聽完表示醍醐灌頂，說微軟這麼強大，原來是這樣開發軟體的啊。 當時有人甚至問我這樣的問題：「你們微軟的員工都用什麼牌子 的牙膏？」我愣住了，從沒想到在商業分享中會被問這樣的問題，但 還是禮貌地回答了這個問題：「我不知道別人用什麼牌子，反正我自 --- Page 59 --- 己用的是黑人牙膏。」這時，我看到提問者露出了恍然大悟的表情， 好像在說「原來微軟員工用的是黑人牙膏啊！怪不得這麼厲害」。 這不是開玩笑，這是真事兒。 這很可笑，牙膏和成功，有因果關係嗎？但很多人就覺得，微軟 這麼厲害，做什麼都是對的，每一個員工都值得「哇」地大聲尖叫， 每一次分享都要細細品味和研究。 大約10年後，我再和別人分享「一個開發配備兩個測試」的方 法，很多人已經開始鄙夷微軟了。那個時候，微軟的衰落成為他們腦 海中既定的事實、一種不可駁斥的結果。在他們看來，微軟已經過時 了，說什麼都是錯的。一個開發配備兩個測試？太浪費資源，太不敏 捷，太沒有效率……。 這樣的例子還有很多。 我們遇到問題，找尋辦法的時候，經常迷信別人的成功經驗。別 人的成功經驗當然重要，但是他分享的方法真的是讓他成功的經驗 嗎？適合不適合我們呢？ 不一定。 那我們應該怎麼辦？ 假設──驗證──結論──調整 我建議你在遇到問題和困難的時候，可以採用「假設──驗證 ──結論──調整」的方法。 --- Page 60 --- 什麼是「假設──驗證──結論──調整」？就是在遇到問題 時，先大膽假設，然後去驗證，得出結論，最後根據結論做出調整。 比如前面舉的「二戰飛機」的案例。為了解決給哪個部位增加鋼 甲以避免被擊落的問題，我們可以按照這個方法論模擬一遍（見圖2- 4）。 假設：應該給機翼增加鋼甲。 驗證：去看被擊落的飛機是不是機翼上彈痕多。 --- Page 61 --- 得出結論：被擊落的飛機頭部和尾部中彈多，機翼不多，給機翼 部分增加鋼甲作用不大。 根據結論做出調整：增加飛機頭部和尾部的鋼甲。 這就是「假設──驗證──結論──調整」這個方法論的簡單應 用。透過這個方法，我們就能找到，到底飛機的哪個部位應該增加鋼 甲。 這套方法論的本質就是，為了印證假設，而不辭辛苦、不嫌麻煩 地去驗證假設，然後得出結論，最後做出調整。 就事論事 在使用這套方法論時，我建議你要注意一點：就事論事，不要被 立場左右。 我們經常說討論一件事的時候，要對事不對人。比如，公司的產 品賣不出去，於是各部門主管一起開會討論，到底是什麼原因。產品 部門說是銷售通路、行銷等沒做好；銷售部門說是廣告打得不夠響， 很多人都不知道這個產品；市場部門說是公司給的預算不夠，而且產 品有瑕疵，精力都用在解決投訴等公關問題上了，品質部門沒把好 關；品質部門說是生產部門沒有嚴格按照作業指導書操作……這種扯 皮（指推諉）、踢皮球的現象在很多公司內部經常出現。 這樣的扯皮會，無論開多久都達不成什麼共識，找不出什麼解決 方法。可我們開會討論，不是為了解決公司產品為什麼賣不出去這個 問題嗎？又不是一場追責大會，必須找出一個部門來承擔責任。所 以，為了能真正解決問題，所有人都要秉持著對事不對人的態度來分 析問題。 --- Page 62 --- 假設銷售沒賣好，那麼我們就要去驗證，是所有銷售人員都賣得 不好，還是只有一部分銷售人員賣得不好。如果有接近一半的銷售人 員業績還不錯，那麼說明不是新產品的問題，也許是新產品的銷售方 法、話術等還沒有培訓到位。 我們可以逐一去驗證假設，得出結論，然後做出調整。 使用這套方法論一定要從事實出發，對事不對人，而不要被自己 和他人的利益、立場所左右，因為事實更可靠。 小提示 我們常說「眼見為實」，經驗很重要。很多情況下，確實如 此。但有時，我們看到的表象或者經驗會欺騙、迷惑我們，讓 我們看不透事情的本質。 所以我們要做到以下幾點： 一是拋棄經驗，放棄想當然，不要輕易下結論，要懷著空杯心 態去看問題。 二是運用「假設──驗證──結論──調整」，大膽假設，小 心求證，得出結論，最後做出調整。 三是不要被利益、立場左右，要就事論事。 能做到以上三點，即使是再複雜、繁瑣的事，你也能抽絲剝 繭、洞察本質。 --- Page 63 --- --- Page 64 --- 如何快速洞察本質？ 對商業顧問來說，最核心的能力，就是透過現象看本質的洞察 力。很多同學問我：「潤總，我怎麼才能像你一樣，快速看透一件事 情的本質呢？」這個問題，一兩句話很難說清楚。為了回答這個問 題，我甚至在得到上專門開了一門課程，叫作《劉潤．商業洞察力30 講》。 那麼，到底什麼是洞察力？ 舉個例子。我在微軟上班的時候，公司提供午餐和晚餐。午餐吃 飯的人數一般比晚餐要多，因為不是每個人晚上都要加班。所以，午 餐的供應商利潤更高，但是有時候，午餐卻做得很糟糕。怎麼辦呢？ 這個問題的本質是供應商偷工減料，不好好做嗎？那派人盯著他 們，要求他們更新菜譜，或者隔一段時間換一次大廚，是否可行？實 際上，這些辦法都沒用。因為改進需要付出成本，而供應商是逐利 的，所以會陽奉陰違。 為了解決這個問題，微軟制定了一個制度：選兩家供應商，一家 負責提供午餐，另一家負責提供晚餐。每三個月做一次滿意度調查， 看看員工們是更喜歡午餐還是晚餐。如果喜歡晚餐的多，那麼午餐、 晚餐供應商調換。如果連續六個月午餐都勝出的話，更換晚餐供應 商。 自從這項制度實施以來，那些表示「我們已經做得很好了」 「換 口味成本就要大幅提高」的供應商很快就提供了比原來好得多的服 務，員工的滿意度也大大提升。 --- Page 65 --- 這就是洞察本質的人想出來的辦法。 這個問題的本質，不是供應商有問題、偷工減料，而是微軟和供 應商之間的關係有問題。 面對這個問題，普通人的思維模式是要求供應商提高水準，不行 就換掉它。但是，當微軟只有一家供應商的時候，供應商是沒有危機 感的，無論微軟怎麼督促，供應商都肆無忌憚。而引入另外一家供應 商之後，因為有了競爭對手，原供應商就有了被淘汰的危機感，這種 危機感會驅使它想方設法地改進服務。 所以，洞察本質的人，他們的思維模式是引入競爭機制，讓競爭 代替人工督促，去監督供應商提供更好的服務。 這，就是洞察力。 洞察力，並不是上帝悄悄給某些人的禮物，而是每個人都能透過 科學的方法，不斷練習、精進的一種能力。 接下來，我就把最核心的洞察方法──「商業洞察力模型」，分 享給你。 透過表象看系統 我們平時觀察一件事情的時候，觀察到的通常只是表象。 比如，你觀察一支機械手表，你會看到錶盤，錶盤上有時針、分 針、秒針，側面還有一個表冠。當機械手表不走了，你可以撥動表 冠，給它上弦，表就又開始走了。當時間不準了，你可以拔出並轉動 表冠，分針就會跟著轉動，以此來調整時間。這是我們觀察到的、關 於機械表的規律。 --- Page 66 --- 什麼是規律？你給某個事物一個刺激，它就會產生相應的行為， 這就是規律。比如，你撥動表冠，就是對機械手表的一個刺激。撥動 表冠之後，表開始走了，這就是你給它這個刺激之後，它所產生的行 為。我們平常研究事物所觀察、總結出來的，一般都是這樣的規律。 但這些規律其實都只是表象。 更深一步去看，這些規律為什麼會發生？為什麼撥動表冠，表就 開始走了，它的動力來自哪裡？為什麼拔出並轉動表冠，分針就會跟 著旋轉？……這些問題，我們其實並沒有真正理解。 每一個表象背後，都有一個「黑盒子」。雖然我們看不見這個 「黑盒子」，但它才是所有規律產生的原因。我們把這個「黑盒 子」，叫作系統（見圖2-5）。 --- Page 67 --- 當系統運轉正常的時候，我們可以遵循規律做事。可一旦系統出 了問題，規律就失效了。如果你無法洞察表象背後的系統，你就不可 能知道問題出在哪裡，更不知道如何解決。 我們鍛鍊自己的洞察力，就是為了理解表象背後的「黑盒子」 ──系統，從而真正地從本質上解決問題。 系統＝要素×連接關係 什麼是系統？系統，就是一組相互連接的要素。 --- Page 68 --- 這個定義中，有兩個關鍵字： （1）要素； （2）連接關係。 比如，以機械手表為例，錶盤、表冠、錶針以及錶盤背後的幾百 個零件、齒輪，就是機械手表這個系統的「要素」。而這幾百個零件 和齒輪是如何銜接、如何咬合的，就是它們之間的「連接關係」。 所謂洞察力，就是透過表象，看清系統這個「黑盒子」裡各個要 素以及它們之間連接關係的能力。 我們通常很容易看到「要素」，但常常忽略它們之間的「連接關 係」。而問題的解決方案，常常就藏在這些「連接關係」裡。 現在，我們已經知道「連接關係」很重要了，可是，怎麼才能找 到它們呢？一個系統裡，到底有哪些「要素」和「連接關係」？ 在這裡，我們介紹構成系統的五種模組：變數、因果鏈、增強迴 路、調節迴路和滯後效應。其中，變數是「要素」；因果鏈、增強迴 路、調節迴路和滯後效應，是四種「連接關係」（見圖2-6）。 --- Page 69 --- 任何一個複雜的系統，都是由這五種簡單的、像樂高積木一樣的 基礎模組搭建而成的。只要你瞭解了這一點，再複雜的系統，在你的 眼裡，都只是這五種「積木」的排列組合而已。 變數 變數，就是系統中變化的「要素」。變數會隨著時間的變化而變 化，比如你的體重，忽高忽低；比如公司財務，忽好忽壞；比如門店 顧客，忽多忽少。 --- Page 70 --- 一旦加上時間軸，變數就會呈現出兩種不同的狀態：存量和流 量。以浴缸為例，在一個浴缸中，「水」這個變數有兩種不同的狀 態。一是存量，就是在一個「靜止的時間點」，浴缸中存了多少水； 二是流量，就是在一個「動態的時間段」，有多少水流入浴缸（流入 量），有多少水流出浴缸（流出量）（見圖2-7）。 理解存量和流量，有什麼用呢？ 舉個例子。因為一件小事，你的女朋友要和你分手。你很鬱悶： 為了一件小事就分手，至於嗎？可是，女朋友和你分手，真的是因為 這件小事嗎？當然不是。她之所以和你分手，不是因為任何事情，而 是因為一種叫作「不滿」的情緒。 --- Page 71 --- 「不滿」這種情緒，就像「浴缸」裡的水一樣，是一種「存 量」。那件導致你們吵架的小事，就像「浴缸」的水龍頭，會產生 「不滿」的情緒，增加「不滿」的「流入量」。越來越多的「不滿」 流入「浴缸」，就會增加「不滿」的存量。 你第一次惹你女朋友生氣時，她和你提分手了嗎？沒有。因為那 時這個「浴缸」還很空。你覺得「哦，原來她不介意」，其實她不是 不介意，而是「浴缸」沒滿，她還能忍。一直生氣，一直忍，直到最 後一瓢「不滿」倒入，「浴缸」終於滿溢，這時，你再怎麼道歉，都 沒用了。 只看到「流入量」的男孩，會以為女朋友居然因為「一件小事」 和自己分手。而能看到「存量」的男孩，就會懂得用「流出量」來減 少「不滿」的存量。比如，時不時送個禮物、陪女朋友逛街，精心安 排紀念日等等。這樣的男孩，通常被稱為「暖男」。 而暖男之所以暖，只是因為他們比直男更懂得如何用「流量」來 管理「存量」。 流量，改變存量；存量，改變世界。 因果鏈 理解了變數以及變數的兩種狀態──存量和流量之後，我們來看 第一種連接關係：因果鏈。 因果鏈非常重要。沒有因果鏈，再多的變數在一起，也只是沒有 生命力的沙堆，而不是生生不息的系統。 那麼，到底什麼是因果鏈？因果鏈，就是變數之間增強或者減弱 的連接關係。 --- Page 72 --- 增強的因果鏈就是「你強，我就強」。比如工作時間和疲勞程度 之間的關係。工作時間越長，疲勞程度就會越高，因此我們說工作時 間增加是疲勞程度增加的一個原因。這就是增強的因果鏈。 減弱的因果鏈就是「你強，我就弱」。比如疲勞程度和工作效率 之間的關係。疲勞程度越高，工作效率就會越低，因此我們說疲勞程 度增加是工作效率降低的一個原因。這就是減弱的因果鏈。 因果鏈很簡單，只有增強（＋）和減弱（–）兩種情況，沒有第 三種（見圖2-8）。 我們可以用因果鏈，把系統中所有變數全都連接起來。擺出兩個 可能有關係的變數，問自己：它們之間，有增強關係嗎？有減弱關係 嗎？在紙上畫出所有你能找到的因果鏈。看似簡單的因果鏈，一段一 段地連接了萬千變數，正因為如此，才有了複雜的系統。 用因果鏈連接變數，是鍛鍊洞察力的基本功，你必須認真練習。 增強迴路 變數，是節點；因果鏈，是線段。但線段有頭就有尾，能量從頭 傳到尾，就結束了。如果我們把結尾和開頭也用一條因果鏈連接起 來，形成閉環呢？這就形成了一個「迴路」。 迴路有兩種，一種叫作增強迴路，另一種叫作調節迴路。 --- Page 73 --- 什麼是增強迴路？兩條增強或者減弱的因果鏈，首尾相連，形成 一條迴路，就是增強迴路。其中，「因」增強「果」，「果」又增強 「因」的，叫正向增強迴路；「因」減弱「果」，「果」又減弱 「因」的，叫負向增強迴路（見圖2-9）。 比如，你越有知識，積累新知識的能力就越強。積累新知識的能 力越強，你就越學富五車、才高八斗，就更能理解新知識。如此不斷 增強，這就是一條正向增強迴路。 比如，你越有信用，別人越願意和你合作。別人越願意和你合 作，你就能積累越多的信用，就越有人和你合作。如此不斷增強，這 也是一條正向增強迴路。 再比如，對騰訊的微信來說，用戶數量越多，對其他用戶就越有 價值；越有價值，用戶數量就越多。如此不斷增強，這就是騰訊社交 的正向增強迴路。 幾千年來，人們給增強迴路導致的大起大落現象起了無數的名 字，宗教學家叫它「馬太效應（Matthew effect）」，經濟學家叫它「贏 家通吃」，金融專家叫它「複利效應（Compound Interest）」，網路公 司叫它「指數型增長（Exponential growth）」。但是這些如煙花一樣絢 爛的現象背後，其實都是同一塊「積木」──增強迴路。 --- Page 74 --- 不管是人生還是商業，小成功靠的是聰明才智，大成就靠的是建 立正向的增強迴路。 調節迴路 什麼是調節迴路？「因」增強「果」，「果」增強「因」的迴 路，是增強迴路。而「因」增強「果」，「果」減弱「因」的迴路， 就是調節迴路（見圖2-10）。 如果說增強迴路的存在，是讓這個世界走向極端。那麼調節迴路 的存在，就是讓這個世界回歸平衡。凡是有增強迴路的地方，必然有 調節迴路。 舉個例子，很多人在創業的時候，堅信「沒有管理的管理，才是 最好的管理」，於是，他們不設層級，沒有流程，也不設定KPI（關鍵 績效指標）。創業初期，公司裡就幾個人，遇到什麼問題，站起來一 吼，就解決了。果然，大家工作效率特別高，在「產品為王」的增強 迴路中獲得了指數級成長。 很快，公司就發展到了幾百人的規模。這時，「沒有管理就是最 好的管理」再也不起作用了。公司裡各種問題層出不窮，產品缺陷越 來越多，客戶抱怨也與日俱增。公司規模越大，管理複雜度越高，而 --- Page 75 --- 管理複雜度越高，問題就越多，導致成本增加、人員流失，這樣一 來，公司規模就越受制約。 這時，「產品為王」這個增強迴路，遭遇了「管理複雜度」這個 調節迴路，導致公司業績一直徘徊不前，再難突破。 要解決這個問題，就要用層級，用流程，用KPI，來提高管理效 率。切斷「管理複雜度」這個調節迴路，釋放增長潛力。 這時候，這些創業者才會意識到，為什麼大公司的前輩們經常說 「向管理要效益」。以前你能做到「沒有管理就是最好的管理」，只 是因為你的公司還太小，離這個調節．迴路太遠。一旦看到了調節迴 路，你就會頓悟：很多時候，我們的增長並不需要猛踩油門，只要鬆 開剎車就好。 而一家公司的CEO最主要的工作，就是踩下業績的「增強迴 路」，鬆開問題的「調節迴路」。 增強迴路，追求極端；調節迴路，回歸平衡。 這個世界上，凡有增強迴路的地方，必有調節迴路。 增強迴路和調節迴路這對「孿生兄弟」，性格迥然不同，卻共同 構建了最美妙的世界萬物。 滯後效應 最後一種連接關係，叫作滯後效應（Lagged effect）。 什麼是滯後效應？因果不是瞬間連接的，迴路也不是瞬間閉合 的，它們之間都有個時間差。這個時間差就是滯後效應。 --- Page 76 --- 比如，你開車堵在路上時，聽交通廣播說旁邊有一條路很通暢， 於是趕快開過去。可是等你到了那條路，發現其實也很堵，交通廣播 騙你了嗎？沒有。這條路不再通暢，是因為在從你聽到廣播到抵達那 條道路的這段時間裡，交通狀況發生了改變，而交通廣播的資訊，恰 好加劇了這種改變。這就是滯後效應。 再比如，你高考填志願的時候，高考諮詢機構告訴你「國際金融 專業是熱門」。於是，你報了國際金融專業。然而大學畢業時你才發 現，最熱門的是人工智慧，而國際金融專業畢業的很多學生找工作很 難。是高考諮詢機構騙了你嗎？不是。是因為在你上大學的這四年 裡，商業世界發生了重大的變化。 滯後效應，讓在空間維度上已經很複雜的系統，又增加了時間維 度上的複雜性。它會讓原因和結果在時空上遠離，從而誤導你的判 斷。 所以，我們在試圖洞察萬物時，心裡一定要裝著滯後效應，懂得 給萬事萬物加上時間軸。 小提示 普通的人觀察一支手錶，優秀的人洞察幾百個零件之間的連接 關係。 普通的人觀察一次合作，優秀的人洞察協議背後利益分配、風 險轉嫁的連接關係。 --- Page 77 --- 普通的人觀察一個團隊，優秀的人洞察團隊裡責權利錯綜複雜 的連接關係。 普通的人觀察表象，優秀的人洞察系統。 變數、因果鏈、增強迴路、調節迴路和滯後效應，這五塊「積 木」，是搭建所有複雜系統的基礎。當你遇到問題時，其實所 有的解決方案都藏在這五塊「積木」裡。 分析問題的時候，記住五個關鍵步驟： 一是找到核心存量。 二是找到關鍵因果鏈。 三是找到增強迴路。 四是找到調節迴路。 五是考慮滯後效應。 然後，看看問題到底出在哪一步，你可以採取哪些措施，改變 哪些連接關係？ 做到這些，你就真正擁有了洞察力。當然，這並不容易，需要 你日復一日地思考、練習。 --- Page 78 --- 流程、制度與系統 作為一名商業顧問，在幫企業家學員上課時，經常會有學員問我 這樣的問題：「潤總，上企業管理課程的時候，經常聽老師提到流 程、系統、機制、體系、制度等詞，這些詞之間的區別到底是什 麼？」 的確，這些詞是企業管理中經常用到的詞，那這些詞到底是什麼 意思呢？ 為了更好地理解這些詞，我們先看一個小故事： 從前有座山，山裡有座廟，廟裡有幾個和尚，他們每天都是同吃 一桶粥。但粥總是分得不公平，負責分粥的人碗裡的粥總是又稠又 多。 於是，他們選舉出了一名德高望重的和尚來負責分粥，但結果並 沒有改變，甚至還出現了腐敗──有人賄賂負責分粥的和尚。看來， 這個方法不可取。 後來，他們決定乾脆輪流分粥。這看似是一個公平的方法，畢 竟，信別人不如信自己。但這種方法導致的結果是，每個人在輪到分 粥的那天，都會給自己分又稠又多的粥，而其他日子裡，都是清湯寡 水。 怎麼辦？ 有人說：「我們成立分粥委員會和監督委員會吧，把分粥者的權 利鎖在牢籠裡。」但是執行起來才發現，這樣還是不行。因為委員會 裡的每個人意見不一致，經常吵來吵去，粥都涼了還分不了粥。 --- Page 79 --- 這個問題看似無解了。 這時，有人提出：「我們還是輪流分粥，但是這一次，不是分好 一碗就拿走，而是先把粥分到每個碗裡，然後每人拿一碗，而且分粥 的那個人要最後拿。」 奇蹟出現了，採取了這種方法後，每天的粥都分得特別公平。因 為分粥的那個人如果分得不公平，自己就得挨餓了。 和尚分粥的例子和我們一開始提出的那些概念有什麼關係呢？別 著急，我們一個個來說。 流程 什麼是流程？流程就是基於時間線做完一件事的整個過程。流程 是線性的、連貫的、客觀的。 比如，把大象裝進冰箱的流程是什麼？第一步，打開冰箱門；第 二步，把大象裝進冰箱；第三步，把冰箱門關上。 再比如，在分粥的案例中，都有哪些流程？ 德高望重的和尚分粥的流程是：第一步，把粥桶拿到他身邊；第 二步，他把粥分給所有人。 輪流分粥的流程是：第一步，判斷今天輪到誰分粥；第二步，負 責分粥的人把粥分給所有人。 分粥委員會分粥的流程是：第一步，把粥分給所有人；第二步， 分粥委員會判斷粥分得是否公平。 --- Page 80 --- 輪流分粥、分粥人最後拿的流程是：第一步，判斷今天輪到誰分 粥；第二步，負責分粥的人把粥分到所有碗裡；第三步，其他人各拿 一碗粥，負責分粥的人最後拿。 當然，以上的流程可以拆分得更細，這裡只是簡單舉例。 可以說，我們做任何一件事都是有流程的，區別只不過是有些流 程是被設計過的，有些流程是自發的，有些流程是被優化的，有些流 程是低效率的。 企業經營管理課程中經常會提到「流程管理」或「流程優化」。 這是什麼意思？就是不斷優化做一件事的過程，原來可能需要十三 步，經過優化後只需要七步了。原來的流程可能需要八個人，現在只 需要三個人了。從本質上說，流程管理與流程優化都是為了更高效率 地完成某件事情而進行的一些改變和優化。 凡事皆有流程，只是效率有高低之分。 制度 什麼是制度？制度就是做一件事的行為準則，它可以是權力機構 發佈的規定，也可以是一種契約。比如，《員工手冊》、《保密制 度》、《學生行為規範》等等。制度這種行為規則，如果我們不去制 定，它就不會存在。 在和尚分粥的案例裡，都有哪些制度？ 作為行為準則，制度通常是以文本形式出現的。分粥的案例裡沒 有具體描述制度，但是我們可以稍微推演一下：為了保障德高望重的 和尚順利分粥，也許會有如何選舉德高望重的和尚的制度；採取輪流 --- Page 81 --- 分粥的方式時，也許會有以什麼順序輪流的制度；分粥委員會分粥， 也許會有如何選舉分粥委員會的制度。 那麼，企業裡的制度是什麼？是要求，是規則，是告訴人們什麼 可以做、什麼不可以做，比如，很多公司規定不允許行賄、不能拿經 銷商和客戶的回扣、家屬不能在同一個部門……等等。這些都是制 度，是剛性的。 企業之所以制定這些制度，不是因為它們能使公司獲得成功，而 是為了避免公司出現大事故。 所以，制度就是你開車時的紅綠燈，是路邊的護欄。 系統 什麼是機制，什麼是系統呢？其實這兩個概念，我認為在企業管 理中是非常接近的，甚至可以說是同一組概念。 我們大多數人看一家公司，看到的是這家公司的產品是什麼，對 我們有什麼用。至於公司是怎麼生產這些產品的，對我們來說並不重 要，就像「黑盒子」一樣，我們完全不關注。就如我們看表，只會看 它顯示的時間，不會看表的內部齒輪是如何運轉的。 但是，這個不被關注的「黑盒子」，就是生產這個產品的系統。 如果你是這家公司的經營者，你就必須打開這個「黑盒子」，研究各 個組成部分之間的關係。 在分粥這個案例裡，有什麼系統？我們看到，有德高望重的和尚 分粥系統，有輪流分粥系統，有分粥委員會的分粥系統，有輪流分 --- Page 82 --- 粥、分粥人最後拿的分粥系統，這些都是系統，它們是完成分粥這件 事的關係總和。 所以，系統就是若干部分相互聯繫、相互作用形成的具有某些功 能的整體。 我們常說，一個企業家要擁有全域之眼。什麼是擁有全域之眼？ 就是懂得從系統的角度去看問題，只有這樣，你才能站在未來看今 天，站在高空俯視全域。 區別 透過分粥的案例，我們大概理解了流程、系統、機制、規章、制 度這些詞的意思。 那它們之間的區別又是什麼呢？ 制度，是規定，是契約，關注的是結果；流程，是基於時間線做 一件事的過程，關注的是過程；而系統，是內部各個要素、變數之間 相互關係、相互作用的整體，關注的是各要素之間的關係。 無論是流程、制度，還是系統，其實都是用來解決問題的。 普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模 型。改變制度是改變結果，改變流程是改變原因，改變系統則是改變 模型。 比如，在分粥案例中，最後分粥這個問題的根本解是什麼？是輪 流分粥、分粥人最後拿。 --- Page 83 --- 這是改變流程嗎？看起來好像是。但本質上，是改變前三個流程 中人與粥、碗之間的關係。 在前三個流程裡，分粥人把粥分到誰的碗裡，就代表誰的粥多了 或粥少了。但在輪流分粥、分粥人最後拿這個系統裡，人和粥的關係 被分割開了。分粥人第一步不是給人分粥，而是把一桶粥分到不同的 碗裡，這時誰喝哪碗粥還不確定。而由於分粥的人最後拿粥，所以他 一定會想盡辦法做到把每碗粥都分得一樣多。這屬於改變系統、改變 模型。 如果說改變流程、改變制度是管理，那麼改變系統、改變模型就 是治理。 真正頂級優秀的人，都用治理的方式管理組織。比如二戰期間， 美國空軍降落傘的合格率99.9%。也就是說，每一千個跳傘的士兵中， 就會有一個人因為降落傘的原因喪命。軍方要求廠家必須達到100%的 合格率。廠家負責人羅列了各種理由，說他們已經竭盡全力，沒辦法 提高了。 怎麼辦？是改變制度，嚴厲處罰，還是改變流程，用更多人力檢 測？都不需要。軍方改變了檢查系統，每次交貨前，都會隨便挑幾個 降落傘，讓廠家負責人親自跳傘檢測，從此，降落傘的合格率達到了 100%。 小提示 --- Page 84 --- 電影《教父》裡有句臺詞：「花半秒鐘看透本質的人，和花一 輩子都看不清的人，註定擁有截然不同的命運。」 普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模 型。 解決問題的辦法有1000種，但最有效的那一個，一定是用洞察 力改變模型、改變系統。 我祝福你擁有看透本質，改變模型、改變系統的能力，用治理 的方法管理企業，成為那個頂級優秀的人。 --- Page 85 --- 邏輯思維與邏輯閉環 一些人在網上發表觀點時，總是會出現牛頭不對馬嘴的情況，其 實這是因為他們缺乏基本的邏輯思維。 一個人如果有基本的邏輯思維，就會有刨根問底的好奇心，遇到 事情不滿足於表面的解釋，而是不斷地往下追溯，找到根本原因（見 圖2-11）。 這種刨根問底的邏輯思維在生活中隨處可見，我就舉一些自己的 例子吧。 --- Page 86 --- 「刨根問底」怎麼玩？ 有一次，在微信群裡，一位朋友發了一段在赤道旅行時拍的影 片，內容是當地人做的一個有趣的實驗： 當地人把一個裝著水的臉盆放在赤道的北面，水面上飄著一朵小 花，等到小花靜止的時候，把臉盆底部的塞子一拔，水就往下流，形 成了漩渦。從小花的轉動方向，可以看出水是逆時針轉動的。而當他 端著臉盆走到赤道南面一兩米的地方再做這個實驗時，臉盆裡的小花 就變成順時針轉動的了。這時，導遊開始解釋，地球是由西向東轉 的，由於地轉偏向力的存在，地球會以赤道為中心，在赤道的南面和 北面按不同的方向旋轉。 群友們看了這個影片後覺得上了一堂生動的地理課，紛紛感慨： 這世界太神奇了！ 這時，我跳了出來，讓他們千萬別信，群友們問：「為什麼？」 我跟他們說：「我去過兩次赤道看表演，還去過兩次南北極專門 做實驗。地轉偏向力確實存在，但遠不足以在距離赤道一兩米的地方 產生這麼大的差別。即使在南北極做實驗，水流方向都是隨機的，只 有大尺度的東西（比如洋流），這種方向上的差異性才能體現出來。 小尺度的東西（比如臉盆裡的水）主要受環境影響，如水盆結構、故 意用手撥動等。」 我接著說：「而且赤道是垂直於地軸的，地軸每年有15米的移 動，赤道的位置也會隨之移動，所以那條線並不是真正的赤道，只是 具有象徵意義。」 在我做完這番解答後，群裡的朋友們紛紛點讚：「專業！」 --- Page 87 --- 「長知識，我也看過這樣的表演，沒質疑過。」 「你太牛了，我真以為是這樣……。」 這些「牛」、「專業」、「長知識」，是怎麼來的呢？ 其實只是因為我有刨根問底的邏輯思維而已。 很久以前我看這個實驗時，心裡就產生了一個疑問：真的是這樣 嗎？ 為了解開這個疑惑，我到南半球（比如南極、澳大利亞）旅行的 時候，專門做了水流實驗，看看在南半球水是不是順時針轉的。結果 我發現水流的方向是隨機的，有時是順時針，有時是逆時針，這與之 前學的「水流在北半球逆時針旋轉，在南半球順時針旋轉」的知識是 不相符的。 為什麼會這樣呢？ 帶著這個問題，2014年，我來到了一座位於赤道的城市──厄瓜多 爾的首都基多。 在那裡，我看到了當地人做的水流實驗，與前文提到的一樣，當 時我也很困惑：怎麼跟我自己做的實驗不一樣呢？ 於是，我拍了影片，並認真地查閱了相關資料。 經過一番研究後，我發現，地轉偏向力確實存在，是地球由西向 東自轉過程中產生的一種慣性力。這是法國氣象學家和工程師科里奧 利（Coriolis, Gustave Gaspard de）發現的，所以又稱「科氏力（Coriolis Force）」。從能觀察到的現象可以看到，它確實影響了很多東西的旋 轉方向，比如洋流、龍捲風、大氣雲層等。 --- Page 88 --- 但這個力雖然存在，卻很微弱。畢竟，地球一天才轉一圈，速度 非常慢，地轉偏向力的影響力度當然也就非常小。所以，它只能對大 尺度物體的運動（如洋流）產生影響，對小尺度物體的運動（如臉盆 裡的水流動）很難產生影響。 由此可見，小尺度水流旋轉方向的不同，更有可能是外部因素引 起的，如塞子的螺紋、下水道的方向，或者拉塞子時手上力道的方向 等。這些因素的影響要比地轉偏向力的影響大得多。 於是，我找出影片又認真地看了一遍，發現了一件非常有趣的事 情──當地人做實驗時，有個非常微小的動作：拉完塞子的時候，輕 推一下水，給水流一個影響方向的初始力。 原來，這才是實驗的真相：水流漩渦是推出來的！ 我繼續往下深挖，又有一個新的發現：實驗中的赤道線，其實根 本不是赤道。 從定義上來說，赤道是垂直於地軸的。而地球的地軸，本來就不 是真實存在的固定的軸，只是按照旋轉方向虛擬出來的，地軸每年會 有15米左右的移動。那麼，垂直於地軸的赤道，也必然會產生一定的 移動。這樣一來，當年畫的那條赤道線，早就不是真正的赤道了。所 以，以這條早就不是真正「赤道」的線為起點，往北一米或者往南一 米，可能還是在北半球，或者還是在南半球。所以，這個實驗，可能 只是當地人的一個「善意」的玩笑，用來娛樂遊客的。 正因為有這番刨根問底的過程，我才能得到前述「專業」的結 論： 第一，地轉偏向力是存在的； --- Page 89 --- 第二，它只能影響大尺度物體的運動，小尺度物體的運動更多的 是受環境的影響； 第三，旅遊景點上畫的「赤道線」不是真正的赤道。 你看，這個過程就是「刨根問底」，要有這種精神，才能把問題 搞明白。 「刨根問底」還能怎麼玩？ 在位於赤道的城市，當地人可能會介紹赤道周長約為40,076千米 （公里）。如果你有刨根問底的邏輯思維，你可能會想：咦？怎麼赤 道周長的數字這麼「整」？如果你覺得可能只是一個巧合，那你就放 棄了一個刨根問底的機會。 我首先會想，赤道周長的單位「千米」中的這個「米（公尺）」 是怎麼定下來的呢？經過研究後我發現，這個問題太有意思了。 原來，最早是沒有「米」這個度量單位的，後來人們跑到赤道 上，用弧度儀測量出了赤道與北極之間的地表距離，再把這個長度的 千萬分之一定義為「米」。按照這個定義，赤道到北極點的距離就是 10,000千米，是地球周長的四分之一，那麼，地球的周長就是40,000千 米了。所以，是先有了赤道到北極點的長度，才有了「米」，而不是 先有了「米」再測量出赤道周長，這個邏輯是恰好相反的。 那麼為什麼不是40,000千米整呢？這個就不難理解了，地球不是標 準的球體，赤道周長比北極點處的周長要稍微寬一點。 知道了「米」的定義之後，你可以接著刨根問底：這樣定義出來 的「米」太不靠譜了吧？萬一地球稍微發生變化，導致這個距離變長 --- Page 90 --- 或者變短，這「米」不就變形了嗎？這實在是太不嚴謹了。那麼，今 天的「米」還是這麼定義的嗎？ 研究後你會發現，雖然一開始「米」確實是這麼定義的，但後來 人們覺得需要把這個距離固定下來，於是做了一個叫「米原器（國際 公尺原器）」的鉑金棒，不管地球怎麼變，米原器的長度都是1米。 但米原器也會受外界因素的影響，比如熱脹冷縮，怎麼辦？另 外，微觀世界，如果不能用「米」做單位，有沒有更好的辦法？ 人們接著想辦法，後來找到了一種穩定的元素──「氪」，然後 把氪86同位素的輻射波長的1,650,763.73倍定義為1米。用氪元素的波長 來衡量「米」，精確度可以達到0.001微米，相當於一根頭髮直徑的 1/100,000，已經相當精確了。 但是「氪」這個東西沒那麼容易取得，怎麼辦呢？於是，人們又 想到了光，因為光速是恒定的。人們量出了光在真空中1秒鐘所走的距 離，然後把這個距離的1/299,792,458定義為1米。從此，「米」就變成 「光秒」的一個子集了。 所以，一旦你刨根問底往下追溯，你就把「米」的定義和歷史都 捋清楚了。 那「邏輯思維」還能怎麼玩？到這裡就結束了嗎？其實你還能繼 續刨根問底。 比如，中國有個度量單位「尺」與「米」相關，1米等於3尺，你 有沒想過這是為什麼？ 在很久以前，中國就開始用「尺」這個單位，哪有這麼湊巧，1尺 就恰好等於歐洲定出來的1米的1/3呢？肯定是其中一個單位迎合了另外 --- Page 91 --- 一個單位。那是誰迎合了誰呢？你就要刨根問底了。 原來，大概在1930年，國民政府為了與國際接軌，統一了度量衡， 把1尺定義為1米的1/3。在此之前，「尺」的長度是不確定的，西漢 時，約等於0.231米；宋朝時，約等於0.307米，接近1米的1/3，所以， 1930年國民政府才會取一個近似的數：1/3。 同樣的道理，你又可以想到另一個問題：公斤是不是也這樣呢？ 1公斤等於2市斤，也是1930年國民政府定的。在此之前，人們用的 計重單位叫「司馬斤」，約等於今天的600克，而且是16進制，即1司馬 斤等於16兩。「半斤八兩」這個詞就是這麼來的。 今天，香港還用著司馬斤的計重方式，你去香港買1兩黃金，回來 一稱發現短斤少兩，其實並不是這樣。內地1兩等於50克，而香港1兩大 概是37.5克。如果你覺得不公平，你去香港買1斤魚試試，買回來一 稱，是600克，等於我們常說的1斤2兩。這就是計重單位「斤」的定義 不同造成的。 你看，從赤道的小實驗不停地刨根問底，可以有很多不一樣的發 現，得出很多結論，這就是刨根問底的邏輯思維。 現在，你可以打開腦洞，想想看，「斤」的概念還能繼續往下刨 嗎？或者再想想，你身邊看到的那些習以為常的事件，是否真的是你 以為的那樣呢？ 試試拿起刨根問底的「鏟子」，用好奇心「刨」開這有趣的世 界，也「刨」出你的邏輯思維吧。 四句話建立基本的邏輯素養 --- Page 92 --- 那麼，如何才能挖掘自己的邏輯思維呢？有四句話可以幫助大家 建立基本的邏輯素養：證有不證無，以偏不概全，證有靠舉例，概全 靠推理（見圖2-12）。 什麼意思？我們一個一個來說。 一是證有不證無。 證明一件事情「有」，很簡單，舉個例子就行。比如我看到過白 烏鴉、黑天鵝，就證明它們是存在的。可是你要證明「天下烏鴉一般 黑」、「天鵝都是白的」，靠舉例是不行的。你舉10,000個例子，都不 能證明沒有黑天鵝，只能證明你沒見到黑天鵝。 --- Page 93 --- 同樣，你說西醫是有效的，因為你親眼看見醫師救活了很多人， 這是可行的。可是你要因此反駁中醫都是無效的、騙人的，靠舉例是 不行的。你想證明「殺人放火金腰帶，修橋補路無屍骸」，賺錢的都 不是好人，真正憑良心做生意是賺不到錢的，靠舉例也是不行的。 很多時候，事物之間的關係並非「非黑即白」的關係，而是存在 著博弈和多樣性。 在進化島社群裡，曾有同學問我：「真正憑良心做生意到底能不 能賺到錢？」我回答他：「也許，你的心中有個錯誤的歸因。憑良心 做生意的人沒賺到錢，問題通常不是因為他有良善的『心』，而是因 為他沒有商業的『腦』。不能把腦的問題，歸於心。」 所以，在網上不要隨便說「你就吹吧，我從來沒見過，不可能有 這種東西」，允許更多的可能性，你才能得到更多的機會。 二是以偏不概全。 你每天好好學習，有人叫你去打麻將，你不去，他說：「讀書有 什麼用？那個××，一本書也沒讀過，不也身家幾千萬了嗎？」你怎麼 回答？你可以說：「他的財富撒了謊。終身學習，才能大機率成功。 我羡慕他，但是他的運氣不一定會降臨在我身上。」 你在研究產品戰略、組織戰略，有人對你說：「研究什麼戰略？ 戰略都是那些成功人士對自己過去路徑的總結和美化。你看，我哪有 什麼戰略，不也走到了今天？矇眼狂奔，殺出一條血路，就是我的戰 略。」你怎麼回答？你可以說：「你的成功撒了謊。以終為始，才能 大機率成功。我祝福你，但是你的成功，不能複製到別的公司。」 --- Page 94 --- 你屢戰屢敗、屢敗屢戰，你做對了所有的事情，卻依然錯失城 池。有人勸你：「你還不如什麼都不做呢。我勸你踏踏實實做人，找 份安穩工作得了。」你怎麼回答？你可以說：「我的不幸撒了謊。正 確的事情重複做，才能大機率成功。雖然我今天倒楣，但是我相信明 天我成功的機率比失敗的大。」 真正的高手看上去都很傻，把正確的（大概率成功的）事情重複 做。 回到開頭，很多人讀完了大學，做了科學家、企業家甚至總統。 你怎麼可以用「我認識好幾個人」的「偏」，來得出「讀書沒用」的 「全」呢？ 所以，在網上不要隨便說「我有個朋友，每天碎片化學習，沒發 財，所以碎片化學習沒用」。 三是證有靠舉例。 證「有」是相對簡單的。只要有鋼鐵般的證據，就能證明一件事 存在。比如，這個世界上是有既聰明又勤奮的人的，比如雷軍、庫 克、劉德華。 所以，在網上不要隨便說「我相信就有」。你認為「有」，就要 舉出例子，舉不出例子，就是假說。不要用一個假說，強行說服另外 一個人必須認可你的觀點。 四是概全靠推理。 所謂概全，就是得出一般性結論，只能靠證明，靠推理。比如， 所有商品都是用來交換的，封建地租不是用來交換的，由此可以推論 出，封建地租不是商品。 --- Page 95 --- 在網上不要隨便說「這難道不是共識嗎？所有人都這麼認 為……」，這麼說，並不代表你的結論就是真理。不如利用你的邏輯 思維來證明它。 邏輯閉環的五個層次 邏輯思維也有高下之分。生活中，我會接觸各式各樣的人，有時 接觸一個人，交談片刻，頓覺此人深不可測，十分厲害。而接觸另一 個人，會覺得這人也不錯，很優秀，內心也很尊敬他，但是總感覺好 像還差那麼一點說不清道不明的東西。 這種感覺來自什麼地方呢？其實，來自一套判斷標準，即這個人 在談論問題時，大概在哪個層次上形成了自己的邏輯閉環。 什麼意思呢？ 我大概分五個層次來講（見圖2-13）。 --- Page 96 --- 第一層次：思維沒有閉環，思考沒有邏輯。你說A，他說B，兩 者之間的思維永遠沒有交集。 第二層次：思維沒有閉環，思考有邏輯。有符合邏輯推理的一 些觀點，但觀點時常左右徘徊，自相矛盾。 這兩個層次存在著明顯的短板（指人的短處），那更高層次的思 維邏輯模式是什麼樣的？ 第三層次：思維有閉環，思考有邏輯，但閉環的層次比較低。 --- Page 97 --- 雖然思維形成了閉環，但如果這個閉環的層次比較低，就是一件 比較可悲的事情。 為什麼？ 一個人一旦在低層次形成了邏輯閉環，可能就無法前進了，因為 所有的問題在他的邏輯閉環之中，都是可以解釋的。 具體的表現可能是：對不同的觀點，喜歡先認同，進而快速轉 折，反駁。當他問你一件事對不對的時候，你是沒法反駁他的，因為 他當然是「對」的。但是他的觀點很虛無、無法落地，就像是飄在雲 端，看不清地面，也不知道操作細節。在這個層面上進行討論，無法 推動事情的發展，但是他享受於自己邏輯的完整性，一旦如此，也就 意味著他的觀點無法再落地了，對問題的討論終究是空談。 過往的經驗反倒束縛了眼界和判斷，而無法打破自己的邏輯閉 環，就無法捅破那層看似很薄的窗戶紙，無法上升至新境界。 同樣是「思維有閉環，思考有邏輯」，層次還可以再提升。 第四層次：思維有閉環，思考有邏輯，且能在更高層次形成邏 輯閉環，邏輯閉環十分通透，直達本質。 在這一層次的人舉手投足間會流露出一股人格魅力，談吐間有著 邏輯的美，你會拜服於他過去的經驗和他的知識結構，希望向他學 習。 但是，第四層次的邏輯閉環同樣存在問題。他對新事物總是抱有 懷疑、排斥的心理，舊時代的結構一旦發生變化，他的閉環可能就會 出現漏洞。他不願承認漏洞，希冀用過往的認知體系來填補這個漏 洞。當你用新的邏輯去看這個人的時候，你會發現曾經特別景仰的一 --- Page 98 --- 個人在新時代卻還在用舊時代的邏輯來解釋新世界，這讓你覺得十分 可惜。因為，沿著舊地圖，是找不到新大陸的。 第五層次：思維有閉環，思考有邏輯，且能在高層次形成邏輯 閉環，並始終保持不斷打碎自己的開放心態。 在這一層次的人的思維閉環永遠開放，永遠沒有死環。他的思維 是一圈圈螺旋式的，可以無限地往下延伸到深不可測的海底，也可以 無限地向宇宙最深處延伸。 你會覺得特別可怕，這才是真正的高手。 他大量吸收新知識，無論風吹雨打從不間斷，不斷地去學習別人 的邏輯框架，然後不斷地下沉，往外延伸。在吸納海量的新知識之 後，他不斷反覆運算邏輯層次，不斷復盤，不斷進行結構調整。 面對一次次打擊後又重新站起來，這種人的思維結構永遠如同初 生的嬰兒一般，這使他擁有著澎湃的生命力和無限的希望。 就算這種人現在的知識結構、知識量都不如你，你也絕對不能小 看他。因為他的身體裡潛伏著一頭真龍，未來無可限量。 小提示 每個人都需要平衡。水準低的人，心氣通常很高，用上帝視角 俯視比他成功的人；水準高的人，心氣反而很低，「已識乾坤 大，猶憐草木青」。這就是平衡。 --- Page 99 --- 一件事情的真相，有千萬種可能。看到一個事實，就會排除一 批假像。很多人往往只看到3~5個事實，就迫不及待地找一個 最符合自己價值觀的當作真相。 離事實越遠，離陰謀論就越近。 --- Page 100 --- 複利思維 每個人都有自己的「人生演算法」，把同樣公平的機會，放在很 多人面前，不同的人生演算法，會導致全然不同的選擇。 網上有一個廣為流傳的經典公式是這樣的：如果一個人每天都能 進步1%，一年之後，他的能力會提升38倍。相反地，如果他每天都退 步1%，一年之後，他的所有能力幾乎都消失殆盡了。聽起來是不是既 「雞湯」又警世呢？ 1.01365≈37.78 0.99365≈0.03 還有一個很有名的例子：一個人存一筆錢，每年可獲得10%的收 益，一年之後連本帶利再投資同一個項目，如此反覆，大約7年後就可 以達到本金翻倍的效果。 我之所以舉這兩個例子，是因為雖然我要講的是複利效應，但我 們必須先破解一般人理解「複利」時存在的一些邏輯謬誤。 很多人對上述兩個例子中隱含的公式：（1＋1%）365≈38和（1＋ 10%）7.2≈2有很大的誤解。如果我們把公式拆解開來，會發現複利公 式中共包含3個變數，分別是本金、收益率、期數，並各自對應著最普 遍的3個謬誤。 --- Page 101 --- 期數謬誤 人們對「複利思維」最大的心理謬誤，來自對「期數」的不合理 預估。 這裡所說的「不合理」，是指「每天比前一天進步1%」這件事情 是極不合理的。 也許有人會說：「可是我一天可以背5個單詞啊！」一天背5個單 詞，一年下來就能背1825個單詞，這是線性增長，而非指數級增長。 這裡的錯誤，就是把本來應該用加法計算的事情，用次方去計算了。 這個公式的最大謬誤，是用「天」作單位，使人們產生對期數的 過度高估。 我們把期數拉近現實來看，比較合理的演算法，應該是用「年」 作單位。用「年」作單位後，你會發現，要達到365次方，根本是不可 能的任務。人礙於壽命的極限，要達到年複利的365次方，要靠10代人 的傳承，才能完成這項使命。 365次方的確是非常美好的想像，可惜現實生活中並不存在。 我們先舉個比較普遍的例子。現在銀行一年期定存利率大約為 1.5%1，這幾乎是無風險利率了。 假設一個人從22歲開始投入1元存銀行定期，且利息持續滾入本 金，存到60歲退休，根據複利效果，38年後，他當初的1元存款會變成 1.76元。是的，你沒有看錯，38年的總收益只有76%。 這個結果可能會讓許多人大失所望，但我們必須認清現實。複利 的財富效應遠遠沒有我們想像的那麼快，因為我們很容易把期數想多 --- Page 102 --- 了。你以為你隨隨便便就能達到365次方，但事實上，你用一輩子的時 間可能才達到38次方。 複利效果謬誤 回到一開始舉的7年翻一番的例子，這裡假設的是每年可獲得10% 的收益，7年後的複利效果是（1＋10%）7.2≈2，收益率約是100%。 7年翻倍，聽上去不錯吧？ 那麼，如果你不用連本帶利的邏輯呢？如果你只是把本金存到銀 行，按單利算，7年的總收益率是10%×7＝70%，和100%其實並沒有差 太多。 所以，不要把成果都歸功於利滾利，以7年為期，你大部分的收益 還是來自你的本金所帶來的利息，而不是利滾利。 太多人把複利當成一個快速致富的通道。切記，複利效應不是暴 富效應，相反，它恰恰是一個極度仰賴長期的概念。複利需要足夠長 的時間醞釀發酵，可能是一輩子，也可能是幾代人的時間。 總之，對絕大多數人來說，複利效應在短期之內是絕對無法體現 的。 收益率謬誤 我們每個人都幻想能夠達到巴菲特的收益標桿，也樂觀地相信自 己有可能做到。的確，有些眼光非常獨到的基金經理人有辦法在長達 20~30年的時間裡維持年化收益率在30%以上，整體算下來是2600倍的 收益。 --- Page 103 --- 看到了嗎？複利效應真正誘人的地方，是收益率。高收益率才是 複利效應的核心。 巴菲特真正令人折服的地方，不在於他徹底貫徹複利效應，而是 他有辦法維持30%的年化收益率長達30年。 講一個小故事。巴菲特在2005年時立下一個賭局，向那些自信的 金融專家發起挑戰，他出100萬美元，由那些專家們隨便挑5檔基金， 如果它們的10年總收益率能跑贏大盤，巴菲特就認輸。 沒有人敢接受挑戰。直到2008年，美國職業投資經理人、普羅蒂 傑公司（Protege Partners）的創始合夥人之一──泰德．西德斯（Ted Seides）站了出來，精心挑選了5檔基金挑戰巴菲特。 結果呢？ 到2018年賭約到期，標普指數增長了85.4%，而西德斯挑選的5檔 基金的10年總收益率為：8.7%、28.3%、62.8%、2.9%、7.5%。其中表 現最好的一檔基金的10年總收益率是62.8%，但用複利公式換算為年化 收益率，也不過是5%而已。 所以你現在知道了，長期穩定的高收益，幾乎是天方夜譚。複利 公式的核心「高收益率」，在大多數情況下並不存在。你只看到別人 贏，卻沒有看到別人輸；你只看到短期贏，卻沒有看到長期輸。在複 利效應要求的長期內，高收益率幾乎無法實現。 再者，在這場賭局中獲勝的「標普指數」，用複利公式換算為年 化收益率，也就是6.36%而已。而且這6.36%還要歸功於2008年美國金 融危機後連續10年的經濟復甦，要是再遭遇一次金融海嘯，是否能有 同樣的收益率還未可知。 --- Page 104 --- 打開複利效應的正確姿勢 那麼，什麼才算是正確地理解複利效應呢？ 每每講到複利效應，人們很容易把它跟一個詞聯想在一起，那就 是「財富自由」。我們可以結合複利效應，把「財富自由」用公式來 表示： 本金（1＋收益率）時間－欲望＝財富自由 簡單來說，這個公式指的是只要非勞動收入大於消費欲望，就達 到了財富自由。 基於這個公式，我們可以得到下列三種「財富自由」的方法論。 1.無欲無求式財富自由 佛教認為欲望是導致痛苦的根源，當賺錢的速度跟不上欲望膨脹 的速度時，你就永遠得不到滿足。所以，人要學會降低欲望，從免費 的資源，比如陽光、空氣、與家人的交流中體會快樂與滿足。從這個 角度來說，只要吃得上飯，就是財富自由。 本金（1＋收益率）時間－欲望↓＝財富自由 2.三生三世式財富自由 如果不想降低欲望，怎麼辦呢？那就用時間換。但是你要對「時 間」有充分的耐心。理論上，只要每期收益扣除通貨膨脹後是正的， --- Page 105 --- 你的錢放的時間越長，最後獲得的回報就越高。但是，這個時間的長 度，可能要三生三世。 這就是為什麼人們說「窮不過三代」，只要存放的時間能打破人 類壽命的限制，不以一生為單位，長期積累下來，你絕對能夠留下一 筆可觀的財富給後代。 為你的兒子的兒子的兒子的財富自由而努力吧！ 有人會說：「我能理解複利效應是一個長期而緩慢的過程，可是 我一定要存三生三世嗎？我難道不能在我這一代就享受成果嗎？」當 然可以，但前提是盡可能越早開始越好。多早？從你6歲拿到5000元的 壓歲錢開始存錢，一直存到76歲，假設你能連續70年獲得平均5%的年 化收益率（你要理解，這已經是神一樣的投資者了），70年之後你的 收益率就可達到30.4倍，即5000元變為15萬多元。 不想三生三世，就「用壓歲錢養老」。只要你每年比前一年多存 一些壓歲錢，退休之後，也足以維持你很多年的生活了。 本金（1＋收益率）時間↑－欲望＝財富自由 3.第一桶金式財富自由 現在你已經明白，有多大的收益率，就有多大的風險。在很長的 時間內，期待低風險的高收益，是不現實的。 下面我們假設，你和有勇氣與巴菲特打賭的西德斯一樣，能在幾 十年內持續獲得5%的年化收益率──這已經很不容易了，他選的另外 --- Page 106 --- 4檔基金更加慘不忍睹，那麼，我們來算一筆帳，你到底怎樣才能實現 財富自由？ 讓我們以終為始，從退休後的人生規劃倒推回現在： 假設我希望退休後每月至少有5萬元用於看病、出國旅遊等消費， 那麼，這意味著我每年要有60萬元的淨現金流入。這60萬元不是本 金，而是按5%收益率投資得來的投資收益，那麼，60萬元除以5%，我 的本金至少得有1200萬元。 那我要從什麼時候開始存錢呢？大學剛畢業時，能存的錢很有 限，大概要等到工作七八年後，才有辦法損益兩平，所以我從30歲開 始存吧！ 怎麼存呢？有兩種方式，第一種是我想盡辦法省吃儉用，在30歲 時，存到第一桶金，之後就不存錢了，只靠利滾利；第二種則是我每 年定期存入固定的金額，持續投入30年。 那麼，第一個問題來了：30歲時我要存多少錢，用5%的年化收益 率利滾利，滾30年能獲得1200萬元呢？大概是300萬元。緊接著，第二 個問題也來了：你30歲的時候，300萬元存款從哪裡來？只能來自你的 第一桶金。 第一桶金，也就是複利公式裡的本金，是財富自由的最大權重。 我們看世界富豪榜的前100名，其中90名以上都是靠第一桶金獲得財富 自由，而不是靠複利公式。 2017年，全球首富比爾蓋茲的財富大約是800多億美元。很多人 說，這800多億美元已經不是來自微軟的股票了，而是來自投資。是 --- Page 107 --- 的，沒錯。但如果他當年沒有賣掉微軟的股票去投資的話，他的財富 會有約2900億美元。 創造財富，而不是靠財富自己創造財富，才是獲得財富自由的真 諦。 本金↑（1＋收益率）時間－欲望＝財富自由 小提示 理解了真正的「複利公式」，以及獲得財富自由的三種方法 ──「無欲無求式財富自由」、「三生三世式財富自由」和 「第一桶金式財富自由」後，我給大家一個人生建議：早期靠 本金，後期靠複利。 最後，給大家幾點建議： 一是儘早存到足夠的本金。獲得財富自由第一重要的事，是培 養賺錢的能力。賺錢要靠本金，而不是靠複利。你都沒有本 金，哪來的錢生錢呢？ 二是努力做到穩健高收益。找到高收益的投資不難，識別背後 的風險很難。你看中的是別人的利息，別人看中的是你的本 金。 三是讓時間證明它的力量。要有把壓歲錢存成養老金的足夠耐 心，認清複利效應從來都不是暴富的手段。 --- Page 108 --- 四是降低自身的貪念與欲望。不要看到別人買了車，就要買遊 艇；看到別人買了遊艇，就要買專機。欲望是無法填平的，只 能降低。 做到以上這幾點，你才能離財富自由更近一些。 1 指中國的狀況。 --- Page 109 --- 機率思維 如果現在有兩個按鈕，按下紅色按鈕，你可以直接拿走100萬美 元；按下藍色按鈕，有一半機會，你可以拿到1億美元，但還有一半機 會，你什麼都拿不到。你會選哪一個？ 你會按紅色按鈕，直接拿走100萬美元，落袋為安，還是賭一下， 按藍色按鈕？萬一拿到1億美元，人生的「小目標」不就實現了嗎？可 是，萬一什麼都沒拿到，怎麼辦？還不如按紅色按鈕，雖然得到的比1 億美元少很多，但至少也有100萬美元。 這就是我之前講過的「確定效應」。 「二鳥在林，不如一鳥在手」，大部分人不願意為了看似更大的 收益冒風險，他們更喜歡雖然小一點但是確定的收益。「確定效應」 就是他們的人生演算法。 但是，其實這道選擇題，是有正確答案的。如果你學過《5分鐘商 學院》第一季的「決策樹」，你就會知道，藍色按鈕對應的「期望 值」（為50%×1億＋50%×0＝5000萬美元）更大，是最理性的選擇。 「決策樹」，就是你的人生演算法。 可是，即便藍色按鈕是最正確、最理性的選擇，很多人還是會擔 憂：「我還是有一半可能什麼都拿不到啊，怎麼辦？有沒有一種辦 法，讓我能確定地獲得比100萬美元更大的收益，增加我贏的機率 呢？」當然有。 我在「確定效應」那節課中講過，你可以去找一個投資人，把這 個專案以低於「期望值」（5000萬美元）的價格賣給他，比如2000萬 --- Page 110 --- 美元，這樣，你可以落袋為安，獲得確定的2000萬美元，而他則獲得 了3000萬美元的期望利潤（5000萬美元期望收益減去2000萬美元成 本）。這就是基於機率思維的另一種人生演算法。 不同的人生演算法，導致不同的選擇，從而使人們獲得完全不同 的人生。 而機率思維就是很多成功人士最基礎的人生演算法，那麼，到底 什麼是機率思維？ 在微軟GTEC（全球技術支援中心）二十周年的聚會上，我曾經訪 談過原子創投的創始人馮一名，他成功投資了途虎養車網等眾多獨角 獸巨頭。訪談中，他提出一個令人印象深刻的觀點：「大家要有一個 清醒的認識，創業成功非常重要的因素之一就是運氣。」這聽起來非 常「政治不正確」，因為大多數人更願意聽到「創業靠的是努力和勤 奮」。 什麼是運氣？運氣就是機率，只不過加了一點感情色彩。對我們 有利的機率，我們將其稱為「走運」；對我們不利的機率，我們將其 稱為「倒楣」。所謂「創業靠運氣」，去掉感情色彩，即創業成功非 常重要的因素之一，就是機率。 我過去也分享過這個觀點：你在創業路上，就算盡了一切努力， 做對了所有事情，依然有95%是要靠運氣，也就是機率的。這句話聽 上去很讓人洩氣，但的確是一個創業者無法逃脫的規律。只有理解了 這個規律，你才會做出正確的選擇，形成機率思維。 在今天這個急速變化的時代，機率思維是非常重要的一種思維模 式，尤其在創業領域。機率思維是很多成功者的思維邏輯，如果你問 --- Page 111 --- 為什麼，很多人甚至會覺得：「啊？這還用解釋嗎？」「只要努力就 能成功」，反而被認為是一種失敗的思維方式。 你也許會覺得這些人太無知了，覺得他們語不驚人死不休，但是 別急，接下來，我們就來聊聊機率思維。 從創業的第一天開始，你每天甚至每個小時都面臨無數的決策， 有些決策你覺得很重大，有些你覺得微不足道。但是你覺得重大的決 策，未必真的重大，可能只是讓你覺得很痛而已。 就像我之前講過的「倖存者偏見」，機翼上的彈孔讓你很疼，但 是你飛回來了，於是覺得自己很了不起。而輕輕蹭過座艙和尾部的子 彈，一旦擊中就會導致機毀人亡的部分，卻沒能引起你的關注。 你認為你的成功是因為努力扛住了機翼上的彈孔，但真正的原 因，可能只是子彈「碰巧」沒打中飛行員或者油箱。 為什麼會這樣？因為我們大多數的決策，都是「不完全資訊決 策」。 如果確定選A就能賺5塊錢，選B就賺不到錢，我們肯定會選A。這 種掌握了全部資訊的決策，是完全資訊決策。但現實是選A或選B具體 賺多少錢，並沒有準確的資料，A和B之外有沒有別的選項也不清楚。 在這種不完全資訊決策的情況下，不是靠你的聰明才智或者努力，就 一定能做出正確決策的。 你再聰明、再努力，都有可能是錯的，這個可能性或失敗的機 率，來自資訊的不完全。如果無論選A還是選B都有50%的機率會錯， 這就相當於你拋了一枚硬幣，你猜中是正面，就繼續往下走一步，若 --- Page 112 --- 猜錯，一切就結束了。這與聰明才智無關，是資訊不完全帶來的「機 率問題」。 假如你能走到下一步，又將面臨新的決策，決策資訊永遠是不完 整的。比如，選A有50%的可能性賺100元，選B有30%的可能性賺50 元，那麼你是選A還是選B呢？ 學過《5分鐘商學院》中「機率樹」那一課的同學都知道：選A， 你的期望收益是50%×100＝50元；選B，你的期望收益是30%×50＝15 元。因此，選A是正確的決策。但是即使是正確的決策，選A依然有 50%的可能性是賺不到錢的。也就是說，選A是一個相對正確的決策， 但它依然有可能是錯的。如果這次你猜對了，你又可以往前走一步， 當然也可能猜錯就走不了了。 到目前為止，只是經過兩次決策，你能再往下走的機率就只有 50%×50%，也就是25%了。以此類推，一路決策下來，你每天有多大 機率是走不下去的？可見，最後你能走向成功，95%要靠機率，這個 說法並不誇張。 所以，我們既要相信努力的必要性，也要明白，完全不受我們控 制的機率對創業的重要性有多大。 我這樣說，不是為了打擊大家的創業積極性，而是為了讓大家理 解機率，並且在承認機率之後能找到一些方法對沖機率，降低機率對 我們的影響。 那如何對沖機率呢？首要方法是找到大機率成功的事情。 時代 --- Page 113 --- 時代所帶來的機率優勢是極其巨大的，它能幫助順應時代的人獲 得巨大的成功。 2018年「雙11」購物節，阿里體系的總交易額是1682億元，這個數 字相當於蒙古國兩年GDP的總和，是非常令人震撼的。阿里巴巴在公 佈這個數字的時候，還公開了一個數字──無線成交佔比90%，也就 是說，在這個時代，90%的人是透過手機下單的。 這是什麼概念呢？ 淘寶是在PC上賣東西起家的，在過去那個時代，人們都認為，12 英吋螢幕展示的商品資訊更加全面，5英吋螢幕並不能充分表達產品特 質。但是看到無線成交佔比90%這個數字後，你就要意識到時代改變 了，你必須順應時代，必須在5英寸螢幕上把產品的特質介紹清楚，這 樣才能乘上時代所帶來的機率優勢。 還有一些商業模式，比如賣功能變數名稱，就不再是時代的趨勢 了。功能變數名稱是PC時代透過瀏覽器訪問公司網站或商業網站時的 入口，美圖的董事長蔡文勝就是靠投資功能變數名稱起家的。而在移 動時代，手機的入口是分散的，功能變數名稱沒有以前那麼重要了。 如今，囤功能變數名稱、賣功能變數名稱還是一門生意，但是已經沒 有時代所帶來的優勢了，所以你靠功能變數名稱來發家的機率就會下 降。 時代是對沖運氣的第一要素，我把它排在「千位」。 戰略 排在「百位」的是戰略。 --- Page 114 --- 我有一位好朋友，29歲從微軟辭職，專職炒股。但他炒股不是靠 看K線圖、找消息。他數學特別好，人也特別聰明，他透過建立數學 模型找到股票市場上的套利機會，做量化交易。 我記得十幾年前，他一天賺的錢就常常比我一年賺的錢都要多。 我曾經問他，成功的要訣是什麼？他的回答是，要有自己獨立的戰 略，堅定地執行自己的模型。 比如，他建一個數學模型需要進行100次交易，可能前3次交易賺 了錢，第4次交易賠錢了，第5次、第6次交易又賠錢了。這時，心態就 變得很重要，如果心態不好，很可能會懷疑自己的模型有問題。這是 最考驗人的時候，你要相信，你能贏不是靠消息，而是靠模型、靠戰 略、靠判斷力。所以賠的時候也要堅定地執行下去，因為這是個機率 遊戲。 所以，戰略也是專門用來對沖運氣的。 再舉個例子，過去中國企業有種非常重要的戰略，叫作跟隨性戰 略。德國製造業做得比我們好，日本服務業做得比我們好，美國高科 技行業做得比我們好，我們就選擇跟隨。他們走在前面，我們在後面 跟著。走到路口，有人向左轉，有人向右轉。向右轉的人都失敗了， 我們只學向左轉的那些人。這就是跟隨性戰略。如果你向右轉了，那 麼你再聰明、再努力、再懂管理都沒用，因為已經「跌落懸崖」了。 跟隨性戰略就相當於別人幫我們排除了一定的失敗可能性。 再比如網路（internet）有一個基本邏輯叫網路效應（network effect），網路效應會導致贏家通吃，最終形成「721」的格局。快魚吃 慢魚，能最快形成網路效應的就是贏家，我們將這一戰略稱為「快魚 戰略」。如果你要做網路創業項目，那麼快魚戰略是最重要的戰略。 --- Page 115 --- 過去，團購網站一度打得不可開交，最終「美團」和「大眾點 評」成為贏家。如果你現在再去做團購，已經沒有機會了，沒有人會 向這個領域投資。叫車軟體領域也曾競爭激烈，但在「滴滴」和「快 的」成為贏家通吃者之後，遊戲就結束了。 還有一些人相信慢就是快，在他們看來，只有慢慢來，最後才能 走得很快。這種說法不是沒有道理，但是在網路創業領域就是「找 死」。因為在平臺戰略下，快是必須的。一旦慢下來，即使你管理水 準再高，也必死無疑。 很多人看網路公司覺得很奇怪，比如美團王興自己也承認早期管 理一塌糊塗，連有多少員工都沒辦法搞清楚，但他們為什麼還能快速 增長？正是因為戰略選對了，極大地對沖了機率。在這個戰略下， 「快」比「好」來得重要。 治理 排在「十位」的是治理。 治理指的是董事會對整個公司管理層的結構化設計，比如股權制 度、合夥人制度等。 我們經常說「結構不對，什麼都不對」。舉個例子，如果兩個人 合夥創業，各持50%的股份，那麼他們的公司大機率很難獲得發展。 因為在創業路上有很多決策要做，而他們的股份相同，也就意味著誰 也不會聽誰的。而公司沒有核心領導，大家就會吵得不可開交，最後 導致公司「死」在山腳下。 再看一種極端情況，一個創始人持98%的股份，另外兩個創始人 各持1%。投資人問持股98%的創始人：「為什麼其他人只佔1%？」這 --- Page 116 --- 位創始人說因為他們只值1%。投資人很可能會跟他說「你也不值 98%」，因為他沒找到能夠跟他合夥創業的人，只持1%股份的合夥人 根本就不能算是合夥人。在如今這個時代，單打獨鬥是無法獲得成功 的。 不管是50%：50%還是98%：1%：1%，結構不對，大機率會失 敗。如果在千位、百位、十位上踏錯半步，後面的努力就顯得微不足 道了。 管理 排在「個位」的是管理。 你有沒有找對人，有沒有合適的獎金制度，有沒有梳理好流程， 有沒有設計好員工的激勵計畫，有沒有做一些企業文化建設和團隊建 設工作，有沒有進行充分的溝通，有沒有進行員工跨組的調動和溝通 等，這些都屬於管理問題。 管理非常重要，也是用來對沖機率的。如果你沒有做好管理的 話，你的成功機率也會降低。 小提示 機率思維是你要心平氣和地承認，就算你做對了所有事情，你 成功的機率也不高，比如在今天的網路行業，成功的機率可能 只有約5%；在認識到這一點之後，再思考應該用什麼方式提 高成功的機率。 --- Page 117 --- 在千位上，你可以透過把握時代的脈搏提高12%；在百位上， 你可以透過選對戰略，再提高5%；在十位元上，你可以透過 設計好組織結構又提高2%；最後在個位上，你可以透過做好 管理，提高1%。綜合計算，你的成功機率一共提高了20%，加 上原來的 5%，你的成功機率就變成了25%。 有25%的機率獲得成功，已經希望很大了，但是依然有75%的 機率會失敗，怎麼辦？那就不接受失敗，再來一次。如果你曾 連續創業四次，每次成功的機率是25%的話，那麼四次裡面有 一次成功就是比較大機率的事件了。 機率思維，是這個時代成功者所秉持的底層思維。理解和運用 機率思維，去增加好運氣，避開大坑和陷阱，創業者才可能在 成功的路上走得更遠。 --- Page 118 --- 數學思維 吳軍老師是我特別敬佩的一位老師。他是電腦科學家，是自然語 言處理技術的先驅者，是谷歌公司的智慧搜索科學家，是騰訊公司的 前副總裁，同時也是矽谷著名風險投資人、暢銷書作家。 他著有《數學之美》、《浪潮之巔》、《矽谷之謎》、《智慧時 代》、《文明之光》、《大學之路》、《全球科技通史》、《見 識》、《態度》等，本本都是超級暢銷書。我和我兒子小米，都是他 的書迷。 同時，他還是教育專家、古典音樂迷、優秀的紅酒鑒賞家，酷愛 逛博物館，見過90%以上世界名畫的真跡，精通歷史、藝術、哲學、攝 影、投資、商業……他在任何一個領域的成就單拿出來，都讓一般人 望塵莫及。 吳軍老師在得到開設了六門課程，分別是《矽谷來信》、《谷歌 方法論》、《資訊理論40講》、《科技史綱60講》、《吳軍講5G》以 及《數學通識50講》。從資訊理論到科技史，到5G通信技術，到數 學，吳軍老師的涉獵之廣、研究之深，讓人深深佩服。 我特別喜歡跟吳軍老師聊天，每一次聊天都讓我收穫很大。有一 次，趁著吳軍老師回國，我約他吃飯聊天。下面我把我和吳軍老師的 部分聊天內容分享給你。 資訊理論、科技史、谷歌方法論、5G、數學……我一直特別好 奇，吳軍老師的大腦是怎麼裝下這麼多東西，又理解得如此深刻的。 吳軍老師說，他所講的這些內容，其實都是他工作以來的沉澱。 --- Page 119 --- 吳軍老師是美國約翰．霍普金斯大學的電腦博士，後來在谷歌擔 任智慧搜索科學家。他所研究的內容是語音辨識和自然語言處理，這 需要有非常深厚的資訊理論、資訊技術、通信技術以及數學功底。而 他的課程內容，就來自這些積累。區別在於，做成課程需要用更通俗 的方式，把那些晦澀的專業知識講出來，讓每一個人都能夠聽得懂。 吳軍老師有一門課是《數學通識50講》，為什麼選擇講數學呢？ 「數學」這個主題，是很多老師（比如我，雖然我大學時讀的就 是數學專業）想講卻不敢講的，因為它太難了。數學這兩個字，簡直 是很多人的惡夢，甚至有同學在填報高考志願的時候說：「只要不學 數學，讓我幹什麼都可以！」 確實，數學很難。很多人學了十幾年數學，直到走上工作崗位， 還不知道數學到底有什麼用。除了相關專業的工程師，現在有幾個人 還記得大學學過的微積分、機率論和線性代數？ 那麼，學數學到底有什麼用？作為一個普通人，也要學數學嗎？ 吳軍老師說，是的，每個人都一定要學數學，因為它實在太有用 了。 學數學，對大部分人來說，不是為瞭解數學題，也不是為了當數 學家，而是為了培養數學思維。數學思維不僅能讓你站到更高的高 度，開拓你的眼界，還能幫你瞭解一些正確的常識，讓你少走彎路， 並且讓你在人生的每一個岔路口都有更多的選擇。 今天我能夠給企業做戰略諮詢，能夠快速洞察一個事物的本質， 最根本的能力就來自數學思維。 --- Page 120 --- 很多人會說：「數學也太難了，我學不會怎麼辦？」其實，解數 學題也許很難，數學考試拿滿分也許很難，但是，只要你願意，培養 自己的數學思維並不難。 下面我介紹五種數學思維。這五種數學思維，讓吳軍老師和我自 己都受益匪淺。 從不確定性中找到確定性 第一種數學思維，源於機率論（Probability theory），叫作「從不確 定性中找到確定性」（見圖2-14）。 假如一件事情成功的機率是20%，是不是就意味著，我重複做這件 事5次，就一定能成功呢？很多人會這樣想，但事實並不是這樣。如果 我們把95%的機率定義為成功，那麼，這件20%成功機率的事，你需要 重複做14次，才能成功。換句話說，你只要把這件20%成功機率的事重 複做14次，你就有95%的機率能做成。 --- Page 121 --- 計算過程如下，對公式頭疼的朋友可以直接略過： 做一次失敗的機率為：1－20%＝80%＝0.8 重複做n次都不成功的機率是：80%n＝1－95%＝5%＝0.05（重複做 n次至少有1次成功的機率是95%，就相當於重複做n次、每一次都不成 功的機率是5%） n＝log0.80.05≈13.42 所以，重複做14次，你成功的機率能達到95%。 如果你要達到99%的成功機率，那麼你需要重複做21次。 那想達到100%的成功機率呢？對不起，這個世界上沒有100%的成 功機率，所有人想要做成事，都需要一點點運氣。 我們經常說「正確的事情，要重複做」，這其實就是機率論的通 俗表述。 所謂「正確的事情」，指的就是大機率能成功的事情。而所謂的 「重複」是什麼？其實，學會了機率論，我們就對重複這件事有了定 量的理解。 在商業世界中，20%的成功機率已經不算小了，畢竟，你只要把這 件事重複做14次，你的成功機率就能達到95%。 理解了這一點，你就會知道，一次創業就成功的機率太小了，所 以，你在融資的時候，不能只做融資一次的打算，而需要做融資更多 次的打算。 --- Page 122 --- 很多人還想過另一個問題：假如我在一個領域成功的機率是1%， 那麼我同時做20個領域，是不是與在一個領域達到20%成功機率的效果 是一樣的？ 如果我們依然把95%的機率定為成功的標準，那麼1%成功機率的 事情，你需要重複做298次。而這，還只是一個領域。 這就像很多人會問：「我是成為一個全才，把20個領域都試遍更 容易成功，還是成為一個專才，在一個領域深耕更容易成功？」機率 論會告訴你，成為一個專才，成功的可能性更大。 理解了這一點，你就會明白，創業要專注，不要做太多事。如果 做太多事，你本來20%的成功機率就只剩1%了，你成功的可能性就會 更小。 你看，雖然這個世界上沒有100%的成功機率，但是只要重複做大 機率成功的事情，你成功的機率就能夠接近100%。這就是從不確定性 中找到確定性。這是機率論教會我們最重要的思維方式。 我們學習機率論，不是為了去算題，而是為了理解這種思考方 法，這樣，在做人生選擇的時候，就能選對那條大機率成功的道路。 用動態的眼光看問題 第二種數學思維，源於微積分，叫作「用動態的眼光看問題」 （見圖2-15）。 --- Page 123 --- 很多人一聽到「微積分」，就想起那些複雜的微分方程式、積分 方程式，就會頭疼。別怕，我們不談方程式，只談微積分的思維方 式。微積分的思維方式其實特別簡單，也正因為簡單到極致，所以非 常漂亮。 微積分是牛頓發明的，他為什麼要發明微積分呢？是為了「虐」 後世的我們嗎？當然不是。 其實在牛頓以前，人們對速度這些變數的瞭解，僅限於平均值的 層面。比如，我知道一段距離的長短和走完這段距離的時間，就可以 算出一個平均速度。但是，每個瞬間的速度，我並不瞭解。於是，牛 頓就發明了微分，用「無窮小」這種概念來幫助我們把握瞬間的規 律。而積分與微分正好相反，它反映的是瞬間變數的積累效應。 那麼，到底什麼是微積分？ 我舉個簡單的例子。一個物體靜止不動，你推它一把，會瞬間產 生一個加速度。但有了加速度，並不會瞬間產生速度。當加速度累積 --- Page 124 --- 一段時間後，才會產生速度。而有了速度，並不會瞬間產生位移。當 速度累積一段時間後，才會有位移。 宏觀上，我們看到的是位移；微觀上，整個過程是從加速度開始 累積的──加速度累積，變成速度；速度累積，變成位移。這就是積 分。 反過來說，物體之所以會有位移，是因為速度經過了一段時間的 累積。而物體之所以會有速度，是因為加速度經過了一段時間的累 積。位移（相對於時間）的一階導數，是速度；而速度（相對於時 間）的一階導數，是加速度。宏觀上我們看到的位移，微觀上其實是 每一個瞬間速度的累積；而位移的導數，就是從宏觀回到微觀，去觀 察它「瞬間」的速度。這就是微分。 那麼，微積分對我們的日常生活到底有什麼用呢？ 理解了微積分，你看問題的眼光，就會從靜態變為動態。 加速度累積，變成速度；速度累積，變成位移。其實人也是一 樣。你今天晚上努力學習了，但是一晚上的努力，並不會直接變成你 的能力。你的努力，得累積一段時間，才會變成你的能力；而你有了 能力，並不會馬上做出成績。你的能力，得累積一段時間，才會變成 你的成績；而你有了一次成績，並不會馬上得到領導的賞識。你的成 績，得累積一段時間，才會使你得到領導的賞識。 從努力到能力，到成績，到賞識，是有一個過程的，有一個積分 的效應。 但是你會發現，生活中有很多人，在開始努力的第一天，就會抱 怨：「我今天這麼努力，領導為什麼不賞識我？」他忘了，想要得到 --- Page 125 --- 領導的賞識，還需要一個積分的效應。 反過來說，有的人可能一直以來工作都做得很好，但是從某個時 候開始，因為一些原因，慢慢懈怠了。他的努力程度下降了，但是他 的能力並不會馬上跟著下降。可能過了三四個月，能力的下降才會慢 慢顯示出來，他會發現做事情不像以前那麼得心應手了。又過了三四 個月，他做出來的東西，領導開始越來越看不上了。在某一瞬間，很 多人會覺得「有什麼大不了的，我不過就是這一件事沒做好嘛」，但 他忘了，這其實是一個積分效應，早在七八個月前他不努力的時候， 就給這樣的結果埋下了種子。 努力的時候，都希望大家瞬間認可，而出了問題後，卻不去想幾 個月之前的懈怠。這是很多人都容易走進的思維誤區。 而如果你理解了微積分的思維方式，能夠用動態的眼光來看問 題，你就會慢慢體會到，努力需要很長時間才會得到認可；你就會擁 有一個平衡的心態，避免犯這樣的錯誤。 吳軍老師經常講一句話，叫作「莫欺少年窮」。其實，從本質上 來說，這也體現了微積分的思維方式。少年雖窮，雖然目前積累的還 很少，但是，只要他的增速（用數學的語言來說，叫導數）夠快，經 過五年、十年，他的積累會非常豐厚。 吳軍老師還向年輕人提過一個建議：不要在乎你的第一份薪水。 這其實也體現了微積分的思維方式。一開始拿多少錢不重要，重要的 是增速（導數）。 微積分的思維方式，從本質上來說，就是用動態的眼光看問題。 一件事情的結果，並不是瞬間產生的，而是長期以來的積累效應造成 --- Page 126 --- 的。出了問題，不要只看當時那個瞬間，你只有從宏觀一直追溯（求 導）到微觀，才能找到問題的根源所在。 公理體系 第三種數學思維，源於幾何學，叫作公理體系（Axiomatic system） （見圖2-16）。 什麼是公理體系？比如，幾何學有一門分科，叫作歐幾里得幾何 （Euclidean geometry），也被稱為歐氏幾何。歐氏幾何有五條最基本的 公理： （1）任意兩個點可以透過一條直線連接。 （2）任意線段能無限延長成一條直線。 --- Page 127 --- （3）給定任意線段，可以以其一個端點作為圓心，該線段作為半 徑作圓。 （4）所有直角都彼此相等。 （5）若兩條直線都與第三條直線相交，並且在同一邊的內角之和 小於兩個直角和，則這兩條直線在這一邊必定相交。 公理，是具有自明性並且被公認的命題。在歐氏幾何中，其他所 有的定理（或者說命題），都是以這五條公理為出發點，利用純邏輯 推理的方法推導出來的。 從這五條公理出發，可以推導出無數條定理。比如：每一條線的 角度都是180度；三角形的內角和等於180度；過直線外的一點，有且只 有的一條直線和已知直線平行……這構成了歐氏幾何龐大的公理體 系。 如果說公理體系是一棵大樹，那麼公理就是大樹的樹根。 而在幾何學的另一門分科羅巴切夫斯基幾何（Nikolas Ivanovich Lobachevsky）中，它的公理體系又不一樣了。 從羅巴切夫斯基幾何的公理出發，可以推導出這樣的定理：三角 形的內角和小於180度；過直線外的一點，至少有兩條直線和已知直線 平行。這跟歐氏幾何是完全不同的。（羅巴切夫斯基幾何雖然看上去 好像違反常識，但它解決的主要是曲面上的幾何問題，和歐氏幾何並 不衝突。） 因為公理不同，所以推導出來的定理就不同，因此羅巴切夫斯基 幾何的公理體系和歐氏幾何的公理體系也完全不同。 --- Page 128 --- 在幾何學中，一旦制定了不同的公理，就會得到完全不同的知識 體系。這就是「公理體系」思維。 這種思維在我們的生活中非常重要，比如，每家公司都有自己的 願景、使命、價值觀，或者說是公司的基因、文化。因為願景、使 命、價值觀不同，公司與公司之間的行為和決策差異就會很大。 一家公司的願景、使命、價值觀，其實就相當於這家公司的公 理。公理直接決定了這家公司的各種行為往哪個方向發展。所有的規 章制度、工作流程、決策行為，都是在願景、使命、價值觀這些公理 上生長出來的定理。它們構成了這家公司的公理體系。 而這個體系，一定是完全自洽的。什麼叫完全自洽？就是一家公 司一旦有了完備的公理體系，其實就不需要老闆來做決定了，因為公 理能推導出所有的定理。不管公司以後會怎麼發展，會遇到什麼情 況，只要有公理存在，就會演繹出一套能夠解決問題的新的法則（定 理）。 如果你發現你的公司每天都需要老闆來做決定，或者公司的規章 制度、工作流程、決策行為和公司的願景、使命、價值觀不符，那說 明公司的公理還不完備，或者你的推導過程出現了問題。這個時候， 你就需要修修補補，將公司的公理體系一步步搭建起來。 我曾跟小夥伴說：「我在公司只做三件事，設置責權利、捍衛價 值觀和做一隻安靜的內容奶牛。關於責權利法則，我們只有一條公理 ──創造最大價值的人，獲得最大的收益。所有的制度安排，都是我 用我有限的智商，根據這條公理推演出的定理。任何制度安排（定 理），如果違背了唯一的公理，那一定是我的智商不夠用導致的。我 會為我的智商道歉，然後堅定地修改制度安排（定理）。如果我拒不 --- Page 129 --- 改正，或者動搖了公理，請毅然決然地離開我。那個我，不值得你們 跟隨。我們因為有相同的公理體系，而彼此成就。」 公理沒有對錯，不需要被證明，公理是一種選擇，是一種共識， 是一種基準原則。 制定不同的公理，就會得到完全不同的公理體系，也就會得到完 全不同的結果。 數字的方向性 第四種數學思維，源於代數，叫作「數字的方向性」（見圖2- 17）。 我們學代數，最開始學的是自然數，包括0和正整數（0，1，2， 3，4，5，……）；然後學的是整數，包括負整數和自然數（……，－ 3，－2，－1，0，1，2，3，……）；之後學的是有理數，包括整數和 分數。 --- Page 130 --- 在學習分數之前，在我們的認知中，數字是離散的，是一個一個 的點。而有了分數，數位就開始變得連續了。這就像在生活中，一開 始你看事情，看的是對和錯、大和小。慢慢地，你認識到世界其實並 沒有這麼簡單，你看事情開始看到灰度。 在有理數之後，我們又學了無理數。無理數，就是無限不循環小 數，比如π。任何一個有理數，都可以由兩個數相除而得來。但是無 理數是無限不迴圈的小數，你找不到任何規律。這會讓你認識到，在 這個世界上，有些事情就是複雜到沒有規律。π就是π，根號就是根 號，它就是很複雜，你不要試圖用簡單粗暴的方式來定義它。你要承 認它的客觀存在，承認這個世界的複雜性。 你看，我們不斷地深入學習各種數，其實是在一步一步地理解世 界的複雜性。 往更複雜的程度上說，數這個東西，除了大小，還有一個非常重 要的屬性：方向。在數學上，我們把有方向的數叫作向量。 數，其實是有方向的。認識到這一點對我們的生活有什麼用呢？ 舉個例子。假如你拖著一個箱子往東走，你的力氣很大，有30牛 頓。這時來了一個人，非要跟你對著幹，把箱子往西拉，他力氣沒你 大，只有20牛頓。結果如何呢？這個箱子還是會跟著你往東走，只不 過只剩下10牛頓的力，它的速度會慢下來。 這就像在公司裡做事，兩個人都很有能力，合作的時候，如果他 們的能力都能往一個方向使，形成合力，那麼這是最好的結果。但如 果他們的能力不能往一個方向使，反而彼此互相牽制，那麼可能還不 如把這件事完全交給其中一個人來做。 --- Page 131 --- 還有一種情況：做同一件事情，有的人想往東走，有的人想往西 走，有的人想往北走，而你並不知道哪個方向是正確的。這時，你想 要的，不是合力的大小，而是方向的相對正確性。那你該怎麼辦呢？ 你就讓他們都去幹這件事吧。雖然大家的方向不同，彼此會互相 牽制，力的大小也會有損耗，但是最終事情的走向，會是那個相對正 確的方向。 全域最優和達成共贏 第五種數學思維，源於博弈論，叫作「全域最優和達成雙贏」 （見圖2-18）。 什麼是博弈論？我們每天都要做大大小小的決策。比如，今天是 喝咖啡還是喝茶，這就是一個決策。但這個決策只跟自己有關，並不 --- Page 132 --- 會涉及別人。而在生活中，有一類決策，是需要涉及別人的。涉及別 人的決策邏輯，我們把它叫作博弈論。 比如，下圍棋就是典型的博弈。每走一步棋，我的所得就是你的 所失，我的所失就是你的所得。這是博弈論中典型的零和博弈。在零 和博弈中，你要一直保持清醒：你要的是全域的最優解，而不是局部 的最優解。 比如，下圍棋的時候，不是在每一步上，你都要吃掉對方最多的 子。你要讓終局所得最多，就要步步為營，講究策略，有時候，讓子 是以退為進。很多時候經營公司也是一樣，不要總想著每件事情都必 須一帆風順，如果你想得到最好的結果，可能在一些關鍵步驟上就要 做出一些妥協。 除了零和博弈，還有一種博弈，叫作非零和博弈。非零和博弈講 究共贏。共贏的前提，是建立信任，但建立信任，其實特別不容易。 假如市場上需要100萬台冰箱，一個廠家發現了這個需求，決定馬上生 產100萬台冰箱。第二個廠家發現了這個需求，也決定馬上生產100萬 台。第三個廠家也決定馬上生產100萬台……結果，每一個廠家都生產 了100萬台，供大於求，大部分廠家都會遭受很大的損失。 如果這時，大家能夠建立起信任，商量好10個廠家每個都只生產10 萬台，就正好能夠滿足需求，使每個廠家都能夠賺到錢，達成共贏。 但是，只要有一個廠家沒有遵守約定，比如別人都生產10萬台，它卻 生產了30萬台，就會導致大家都因此遭受損失。建立信任，特別不容 易，但是在商業世界裡，這是非常重要的。那麼，怎麼才能建立信任 呢？我給你兩個建議： --- Page 133 --- 第一，你要找到那些能夠建立信任的夥伴。有些人，你是永遠都 無法和他達成共贏的，這樣的人你就要遠離。 第二，你要主動釋放值得信任的信號。你要先讓別人知道你是值 得信任的人，這樣，想要與你達成共贏的人才會來找到你。 小提示 這五種數學思維──從不確定性中找到確定性、用動態的眼光 看問題、公理體系、數字的方向性，以及全域最優和達成共 贏，我希望你能把它們看懂，並且把它們運用到工作和生活 中。 我也希望能借此向你傳達一個觀念：數學不難，真的不難。你 不一定要會解大部分數學題，不一定要能背下來所有的公式， 不一定要在數學考試中拿滿分，但是你至少要訓練自己的數學 思維。訓練數學思維，是為了讓自己擁有符合規律的思維方 式。 孔子說：「三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳 順，七十而從心所欲不逾矩。」所謂「從心所欲不逾矩」，不 是說你要約束自己，讓自己想做的事情不越出邊界，而是你會 因為擁有符合規律的思維方式，所以做的事情根本就不會越出 邊界。 這，就是從心所欲的自由。 --- Page 134 --- 系統思維 有一次，我和一位老友見面。他在IT最鼎盛的時候做人力資源外 包，獲得了成功，卻很感慨自己沒能在早些年時，感受到「千百十 個」中的「千位」也就是時代的變化。因為大量雇人，在早些年時， 他就已經意識到中國的人力成本正在上升。但是，也許是因為生意很 好，也許是因為實在太忙，他沒有把這種體察轉變為對時代的判斷。 當遇到問題時，他習慣於從「個位」也就是管理上找原因。他想 了很多辦法提高管理效率，來對沖人力資源成本上升給外包行業帶來 的衝擊。但是，這些方法就像是用湯勺往下沉的船外舀水，效果很不 明顯。等到後來，微觀體察變成了所有人的共識，他才意識到，在 「個位」上的努力是對抗不了「千位」上的變化的，但那時已經為時 已晚，就這樣，他錯失了最好的轉型機遇。 後來，他把人力資源團隊遷移到了印度，整體成本下降了三分之 一。但是這些年的忽視和猶豫，導致他與很多新機會擦肩而過。現在 他在做一些新的事情，希望這些來自錯失的頓悟，能幫助他抓住新一 輪的時代機遇。 這世界上的所有事物，都被規律作用著，以一種叫作「系統」的 方式存在著。 我們身處時代這個大系統之中，如果沒有一種全域的系統觀，很 容易就會和機遇失之交臂。 凡事要順勢而為，用「個位」的管理對抗「千位」的時代，如同 螳臂當車。徐小平老師說得很好：「你首先選擇行業，然後選擇公 司，否則你就是在鐵達尼號的頭等艙，再豪華也終將沉沒。」 --- Page 135 --- 只有理解了關係和關係背後的規律，才能在複雜的系統中理解現 在。 商業模式就是利益相關者的交易結構 想要理解「系統思考」，我們要先從商業模式開始瞭解起。 什麼是商業模式？就是利益相關者的交易結構。 舉個例子。過去，如果想開一家餐廳，做為在辦公大樓上班的白 領們提供午餐的生意，怎麼做？我會在離大樓儘量近的地方租個鋪 面，最好還是臨街的店面。因為到了中午，大樓的白領們就會下樓吃 飯，但是午休時間有限，他們不可能走到很遠的地方，所以，離公司 越近、越臨街的店面，生意就會越好。 如果你問一家做得不錯的上班族餐廳老闆，做好生意最重要的訣 竅是什麼？他們大都會說：「哪有什麼訣竅，唯有全心全意為顧客著 想，做最好吃、性價比最高的飯菜。」 「全心全意為顧客著想」，是用戶思維；「做最好吃、性價比最 高的飯菜」，是產品思維。他說得對嗎？當然對，但又不完全正確。 因為他說這句話時，也許並不知道，他正身處一個自己並不完全 理解的商業模式中。 看不清交易結構的變化， 再完美的產品思維都白費 在上述商業模式中，辦公大樓餐廳與顧客的交易結構是：用租金 買流量。很多人會說：「這還用說嗎？就算我不理解你說的這些沒用 的術語，我的生意不也做得挺好的嗎？你能說，你可以做給我看？」 --- Page 136 --- 在穩定的時代，我會閉嘴，不再說話，好好吃飯，吃完飯祝老闆 生意興隆，然後付錢走人。但是在變革時代，這麼想就危險了。今 天，網路上出現了很多外賣app。這些外賣平臺，讓辦公大樓裡的白領 們不再需要走出公司，在辦公室裡就把午餐問題解決了。這時，你再 有用戶思維（全心全意為顧客著想），再有產品思維（做最好吃、性 價比最高的飯菜），顧客也會越來越少。 戴上系統思維的眼鏡才能透過表像看清本質 為什麼顧客會越來越少？因為做上班族午餐生意這個系統的交易 結構變了。擁有系統思維，也就是能夠理解「利益相關者的交易結 構」的人，這時可能馬上就會意識到，這是一個機會： 既然越來越多的辦公大樓OL選擇在外賣平臺上買午餐，那我就不 需要把餐廳開在離辦公大樓儘量近且臨街的地方了，因為現在不是顧 客下來吃，而是我送上門。那麼，只要在大樓附近方圓3公里之內，租 個儘量便宜的地方就行，就算餐廳是在一個很深的小巷子裡也沒關 係。 在距離大樓3公里的深巷裡租個地方，當然比在距離大樓300公尺處 租個旺鋪（熱門地點）要便宜得多。這樣一來，同樣品質的菜品，我 就可以做到比其他人的更便宜，或者保持同樣的價錢，我還可以給顧 客加一份雞腿、滷蛋或水果沙拉，我的競爭力，就會比其他人強很多 （見圖2-19）。 --- Page 137 --- 不只如此，當我發現外賣訂單越來越多、線下佔比越來越少時， 我甚至可以把整個餐廳做成一個大廚房。傳統餐廳大約20%的面積是廚 房，80%的面積是前廳，我乾脆不要前廳，不但租金成本會一下子節省 80%，使我可以進一步加大優惠力度或者升級菜品，還會使廚房擴大， 提供巨大的「產能」，服務那些激增的需求。 而與此同時，在大樓旁的街邊，那些旺鋪的餐廳生意卻有可能越 來越差，甚至有可能差到老闆開始懷疑人生：一定是我的用戶思維還 不夠，一定是我的產品思維也不夠！ 於是，餐廳老闆要求服務員對客人笑得更真誠，要求大廚把飯菜 做得更好吃，甚至還會重新裝修，讓餐廳更古典、更豪華……。但 是，方向不對，努力白費，在錯誤的賽道上一路狂奔，越努力，毀滅 的速度越快。 只有戴上系統思維的眼鏡，透過表像看本質，看到餐廳、產品、 使用者、地段等要素在系統中的交易結構變化，才能夠及時認清當下 的處境，挽救自己於困境之中。 --- Page 138 --- 系統思維，是一種救命的大智慧。很多創業者有使用者思維，有 產品思維，但缺乏系統思維，不理解「利益相關者的交易結構」，因 此在時代變革中黯然退場。 他們會感慨：「我不知道我們做錯了什麼，但是我們輸了。」你 一定要相信，有時候不是你不努力，而是這件事本身就錯了。 小提示 這世界上的所有事物，都被規律作用著，以一種叫作「系統」 的方式存在著。 要素，是系統中你看得見的東西；關係，是系統中你看不見 的、要素之間相互作用的規律。我們要看到要素，看到要素之 間的關係，更要看到這些關係背後的規律。 很多企業家都知道，地段好的店面很重要。可是地段為什麼這 麼重要？是因為更好的地段帶來了更多的人流。所以，人流， 其實才是「旺」和「鋪」這兩個要素之間的關係，是這關係背 後的規律。理解了這一點，就能把這個規律推演到整個系統 中，瞭解到「哪裡人流多，哪裡就會旺」。這樣一來，早期的 PC電商，後來的移動電商、微商以及社群經濟，還有現在的網 紅、移動直播和未來的虛擬實境（VR），你就一下子全都理解 了。 理解了關係和關係背後的規律，你不但能在複雜的系統中理解 現在，甚至還能在一定程度上預測未來。 --- Page 139 --- 所有的戰略，都是站在未來看今天。 --- Page 140 --- --- Page 141 --- 人生商業模式＝能力×效率×槓桿 達文西是一名非常偉大的畫家。他最著名的畫，你一定知道，叫 作《蒙娜麗莎的微笑》。但是你知道嗎？他除了是一名偉大的畫家， 還是雕刻家、建築師、音樂家、數學家、工程師、發明家、解剖學 家、地質學家、製圖師、植物學家、作家……，達文西的人生，簡直 像開了掛。 赫伯特．賽門（Herbert Simon）是決策理論之父，獲得過1978年的 諾貝爾經濟學獎。他是芝加哥大學政治學博士，同時，還是耶魯大學 科學和法學博士、麥吉爾大學法學博士、瑞典隆德大學哲學博士、鹿 特丹伊拉斯姆大學經濟學博士、密西根大學法學博士、匹茲堡大學法 學博士……赫伯特．賽門的成就，單拿出來任何一項，都讓普通人望 塵莫及。 巴布．狄倫（Bob Dylan）是一位非常了不起的音樂家，曾獲得過 音樂界最著名的獎項──格萊美音樂獎。同時，他還獲得了影視界的 金球獎和奧斯卡金像獎、新聞界的普利茲獎以及諾貝爾文學獎。巴 布．狄倫，也是一位跨領域的全才。 在這個世界上，有一些人，一旦在某個領域獲得了成功，就幾乎 可以在任何一個領域都獲得成功。 為什麼會有這樣的人存在呢？這背後，其實有商業邏輯。 人生，就是一種商業模式。我們可以將其總結為一個公式： 人生商業模式＝能力×效率×槓桿 --- Page 142 --- 有的人，用這三者換回了全世界。而有的人，卻一無所獲。 下面，我們就來系統地聊一聊人生商業模式中的能力、效率和槓 桿（見圖3-1）。 能力 在人生商業模式中，第一重要的是「能力」。 首先，我想問你一個問題：你覺得，什麼能力是一個人最有價值 的能力？是演講能力、學習能力、溝通能力，還是賺錢能力？ 都不是。 --- Page 143 --- 一個人最重要的能力，是獲得能力的能力。這是一種超能力，就 像你去找阿拉丁神燈，神燈問你有什麼願望，你說：「我的願望是再 要三個願望。」 如果把獲得能力的能力具象化，就是：怎麼只用2年時間，獲得別 人5年的能力？ 我對這個問題進行了非常深刻的思考和研究，甚至畫了74個數學 模型。經過嚴格的數學推演，最終，我找到了答案。這個答案就是： 加班。別人一天工作8小時，我一天工作16個小時，是不是就有可能用2 年獲得別人5年的能力呢？ 當然，「加班」這個詞，我們還可以給它換個名字：勤奮。 什麼是勤奮？ 現在很多網路公司都是「996」工作制1──早上9點到晚上9點，一 周工作6天。而我在微軟工作的十幾年，幾乎天天都是「996」，很少在 晚上9點之前下班。 微軟有一個制度──每天免費提供晚餐，而且，只要晚上9點以後 下班，還可以報銷叫車費。於是，到了晚上下班時間，很多員工會 想：「吃個晚飯再走吧。」吃了晚飯後再一看表，已經快8點了，那就 待到9點以後再走吧，反正可以報銷叫車費。 後來很多公司都採用了微軟的這個制度，特別是一些網路公司。 甚至有一些創業公司，工作時間是「711」──早上7點到晚上11點，全 年無休。 我現在自己創業做諮詢，我不要求我的員工「996」，因為公司還 小，而且，是否「996」應該是員工的個人選擇。我也不要求自己 --- Page 144 --- 「996」，因為我常年都是「711」，「996」對我來說等於放假。 這就是勤奮。 但是，勤奮就夠了嗎？還遠遠不夠。 特斯拉公司CEO伊隆．馬斯克（Elon Musk），被稱為「地球上最 酷的人」。你知道，馬斯克一定特別聰明，但是你未必知道，馬斯克 還超級勤奮。有一次，他在一所大學做演講，一個學生問他：「您是 怎麼獲得今天的成功的？」馬斯克給了這個學生一個非常重要的建 議，「Work super hard」（非常努力地工作）。 「Work super hard」，我稱之為「可怕的勤奮」。 什麼叫可怕的勤奮？ 1999～2001年，我在微軟以工程師的身分做技術。你可能知道微軟 是一家特別勤奮的公司。但實際上，在微軟工作，必須「Work super hard」，必須做到可怕的勤奮。 在微軟上班，別說工作到晚上9點了，幹到凌晨都很平常。但即使 到了凌晨，你還是不好意思走，因為整個辦公室全是人……。 怎麼辦？接著幹。 為了「幫助」你更加勤奮，微軟在辦公樓的每一層都準備了兩個 房間，每個房間裡放了兩張小床。如果工作到很晚，你可以住在公司 裡。 但是你不要認為在辦公樓裡放幾張床，就是微軟逼著員工加班。 其實真相是，每天早上，很多同事來公司的第一件事，就是把員工卡 扔在一張床上，先佔上位置。 --- Page 145 --- 他們搶床位不是為了午休，而是為了徹夜睡在公司裡。如果你早 上來得稍微晚一點，連床位都搶不到。當時微軟一共有5層辦公室，這 5層樓裡的 20 張床，只有來得早的人才配擁有。 那沒有搶到床位的人怎麼辦呢？沒關係。沒有床，你可以睡地上 啊！在茶水間，有很多睡袋，我常常拿一個睡袋，睡在會議室的地 上。第二天，清潔阿姨一不小心踢到我，我就知道天亮了，然後起床 漱洗，繼續工作。 微軟的每一位同事，包括我，都是這麼過來的。 這就是可怕的勤奮。 所有的創業者，在用盡你們的智慧之後，有一樣工作是你們永遠 都逃不掉的，那就是可怕的勤奮。 但是，做到可怕的勤奮就夠了嗎？還遠遠不夠。 可怕的勤奮，可能是一種低效的勤奮。所以，我們還得在它前面 加上一個首碼，即高效而可怕的勤奮。 什麼叫高效而可怕的勤奮？ 2016年，AlphaGo戰勝了李世石，世界一片譁然。2017年，AlphaGo 的新版本AlphaGo Master戰勝了柯潔，又一次震驚世人。而這，其實都 不算什麼。戰勝柯潔後的同一年，AlphaGo的新版本AlphaGo Zero，又以 89：11的戰績打敗了之前戰勝柯潔的AlphaGo Master。 這個版本的AlphaGo，才真的讓人深深恐懼。因為之前的版本，不 管多麼厲害，它學習圍棋的方法都是鑽研人類給它的棋譜。所以歸根 結底，它還是站在人類的肩膀之上，不會超出人類太多。 --- Page 146 --- 而AlphaGo Zero完全沒有學過棋譜，僅僅給它一個輸還是贏的回 饋，它就能透過自己跟自己對弈，找到人類從未想到過的棋路，達到 前所未有的高度。這讓那些頂尖的棋手們開始意識到：人類以前其實 根本就不懂什麼叫作圍棋。 AlphaGo Zero的訓練，依靠的是一個高效的回饋機制。這也是高效 而可怕的勤奮中，最最重要的部分。它可以告訴你，你的工作中哪些 是有效的，哪些是無效的。換一個你可能更熟悉的名字，就是「刻意 練習」。 刻意練習的關鍵，就是透過不斷重複訓練稍微困難的任務，從而 獲得最高效的進步。安德斯．艾利克森（Anders Ericsson）有一本書就 叫作《刻意練習》（Peak），你可以參考。 這就是高效而可怕的勤奮。 總結而言，想要擁有獲得能力的能力，你要勤奮。你不僅要勤 奮，還要可怕的勤奮。你不僅要可怕的勤奮，還要高效而可怕的勤 奮。 當然，這一切是有前提的： 第一，你真的想要擁有獲得能力的能力。 第二，確保所有勤奮都在你的身體和家庭所承受範圍之內。 效率 擁有了「能力」，你還要提高做事的「效率」。 如何才能提高效率呢？怎麼把1個小時用出3個小時的效果？這其 實也有系統的方法論──選擇、方法、工具。 --- Page 147 --- 什麼是選擇？ 真正能夠提高你效率的方法，不是從17分鐘裡省出17秒，而是用17 分鐘省出17個小時。也就是說，你要在這17分鐘裡做出一個決定──接 下來要花費17小時做的事情，到底值不值得做？ 這就叫作選擇。 在做選擇時，你必須考慮：哪些事情是你實現人生目標必須做 的？哪些事情是對你的人生目標幫助不大的？哪些事情是你即使失去 現有的條件也一定要完成的？ 選擇，是提高效率的第一要義。 有了高效而可怕的勤奮，有了自己的選擇之後，接下來的問題就 是，如何真正提高做一件事情的效率。這個時候，你必須借助方法和 工具。 舉個例子。2017年6月，一個叫王俊哲的小朋友走失了，家長非常 著急。怎麼辦？在家門口張貼尋人啟事嗎？還是在社群發尋人啟事讓 親朋好友轉發呢？王俊哲的父母沒有這麼做。他們把走失資訊發佈在 「公安部兒童失蹤資訊緊急發佈平臺」的微博上。 這個操作很正常，但不正常的是，他們發微博時用了一張王俊哲 穿著比基尼的照片。 穿比基尼的小男生？新浪微博頓時炸開了鍋。網友們紛紛留言並 轉發，有的說：「這樣還怎麼讓我認真看圖找孩子？！」有的說： 「孩子回來吧，回來就能把照片刪掉了！」有的說：「曾夢想仗劍走 天涯，因女裝照被親爹媽曝光而取消原計劃……」有的說：「如果這 對父母真的是為了讓更多人轉發，我應該說這對父母機智嗎？」 --- Page 148 --- 我不知道王俊哲的父母是不是故意的，如果是故意的，這對父母 確實很機智。這條微博很快就收穫了一萬條評論和三萬的轉發量，獲 得了大量的曝光和傳播。這就是效率更高的方法。 除了用更高效的方法，你還可以借助工具來提高效率，比如白 板。 我本人最常見的工作狀態，就是站在巨大的白板前，把想法像小 石子一樣，扔到知識儲備的湖面上，然後迅速把激起的「浪花」「漣 漪」記錄在白板上。這之後，我會退後半米，靜靜地看著這些想法舒 展、連接、形成結構，感受創造帶來的喜悅和成就感。 但除了喜悅和成就感，白板還解決了我思考過程中遇到的三個非 常實際的問題：第一，相對於Word、Excel、PPT，它能把我從「結構化 的思維」中解放出來，隨心所欲地思考；第二，相對於A4紙，它能把 我從「有邊界的思維」中解放出來，在廣闊的空間裡舒展、連接；第 三，相對於翻頁紙，它能把我從「不能錯的思維」中解放出來，想到 就寫，寫錯就擦，擦了再來。 你可以試試用白板裝修你的辦公室。白板，能把我們從「結構化 的思維」、「有邊界的思維」、「不能錯的思維」中解放出來，幫助 我們隨時隨地、無邊無際地思考。 好的工具，能讓你事半功倍。 總結而言，怎麼才能提高做事情的效率？第一要義，是選擇做那 些對你來說最最重要的事情。然後，使用更高效的方法、更適當的工 具。 槓桿 --- Page 149 --- 擁有了能力，獲得了效率，就夠了嗎？ 當然不夠。 不管你在能力和效率上怎麼提升，你每天都只有24個小時，你能 做的事情永遠是有上限的。你始終都無法超越你自己的邊界。所以， 如果你真的想要獲得巨大的成功，你必須借助一個神奇的東西──槓 桿。 具體來說，有哪些槓桿呢？ 我介紹你四種：團隊槓桿、產品槓桿、資本槓桿、影響力槓桿。 第一種槓桿，叫作團隊槓桿。 什麼是團隊槓桿？舉個例子。我創立的潤米諮詢，是從事諮詢業 的。在諮詢業中，有繁星一樣多的小公司，但做得非常大的公司卻很 少。因為諮詢業非常依賴諮詢顧問的專業能力，而專業能力很強的顧 問是可遇而不可求的。所以諮詢公司一旦做大，人才瓶頸就出現了， 很難複製。但是，就在這樣一個很難複製、很難做大的行業中，有一 家公司卻做得非常成功，在全球不斷複製自己，這家公司就是麥肯 錫。 如今，麥肯錫全球的年收入規模大約是100億美元。它是怎麼做到 的？ 首先，麥肯錫找到了自己的支點，也就是它堅實可複製的能力內 核。 --- Page 150 --- 在麥肯錫，所有服務過的客戶案例都會進入一個知識庫。這家企 業這麼做，成功了，那家企業那麼做，失敗了，無論是經驗還是教 訓，都會寫下來，存入知識庫。同時，麥肯錫還發明和設計了很多諮 詢的方法論，比如MECE法則、七步分析法，等等。「知識庫＋方法 論」，是麥肯錫從最有經驗的諮詢顧問那裡提取出來的「能力內 核」，這就是它的支點。 有了這個能力內核，麥肯錫開始尋找它的槓桿。 每年麥肯錫都會從全球各個頂尖大學，比如哈佛大學、史丹佛大 學、麻省理工學院等，招一大批剛從商學院畢業的年輕人。這些絕頂 聰明的年輕人，就是麥肯錫充沛而有效的「團隊槓桿」。他們利用科 學的方法論和被驗證的知識庫，就可以給比他們年長20歲、30歲甚至50 歲的經驗豐富的企業家們提供戰略諮詢了。 用團隊來複製做大，是最基礎的槓桿，你必須嫺熟使用。 第二種槓桿，叫作產品槓桿。 什麼是產品槓桿？舉個例子。15世紀的歐洲，抄寫聖經是個專門 的職業，叫作「謄寫師」。一個謄寫師一年大約能抄一本聖經。所以 你可以想像，在15世紀，看上去你買的是一本書，實際上卻是一個謄 寫師一年的時間。你買聖經的錢，實際上是謄寫師一年的工資，而這 一年的工資，不但要養活謄寫師，還要養活他的一家。所以，在15世 紀，只有富人才買得起聖經。 一本聖經就要一個人抄一年，這樣怎麼能快速傳播聖經呢？於 是，歐洲教廷採取了「團隊槓桿」的模式，雇用了大約一萬名謄寫 --- Page 151 --- 師，做大複製規模。但即便這樣，傳播效率還是很低。 怎麼辦？ 1450年，約翰內斯．谷登堡（Johannes Gutenberg）開了一家活字印 刷廠，開始用「產品槓桿」印刷聖經。活字印刷術的發明，使得複製 聖經的價格大大降低，速度大大提高，數量也大大增加。當時的教皇 還非常生氣地寫了篇文章，說謄寫師是這個世界上最美好的職業，卻 被印刷術給毀了。諷刺的是，這篇文章透過印刷術傳遍了全世界。 谷登堡讓複製聖經這件事，從嚴重依賴人類「邊際交付時間」的 「服務」，變成了更多依賴技術和工具而較少佔用人類時間的「產 品」。一旦脫離對人類時間的依賴，複製聖經這件事做大的可能性就 大大增加了。 為什麼在世界500強中，做產品的公司要遠遠多於做服務的公司？ 因為只有儘量脫離對人類時間的依賴，一家公司才有可能擁有不受限 制的發展空間。 這就是產品槓桿的威力。 第三種槓桿，叫作資本槓桿。 什麼是資本槓桿？舉個例子。諮詢這件事情的能力內核，是「知 識庫＋方法論」。但是，常常有很多人質疑諮詢業：「你們說得頭頭 是道，為什麼自己不幹，只躲在後面給別人出主意，賺那其實並不多 的諮詢費呢？」 --- Page 152 --- 一個叫羅姆尼（Mitt Romney）的人說：「對啊，我們的建議那麼 值錢，卻只收這麼點錢，你們還說三道四。」於是，羅姆尼發明了一 種複製放大諮詢業能力核心的特殊方法論：貝恩模式。 首先，羅姆尼會關注並挑選一些經營遇到問題的成熟型公司。然 後，他會派分析師團隊對這家公司進行好幾個月的研究，看看還有救 沒救。如果還有救，他會向這家公司提出收購邀約，收購的先決條件 是，他要擁有這家公司的絕對控股權。一旦收購成功，他會派遣幾十 位諮詢顧問前往被收購公司，進行一切相關諮詢服務。最後，這家公 司的價值大幅增加，此時，羅姆尼便會出售該公司獲利。 用一句話來總結「貝恩模式」，就是：都給我走開，這家公司我 買了，我親自做給你們看，怎樣才能做好一家公司。 因為貝恩模式，羅姆尼的貝恩資本（Bain Capital）獲得了「破產收 割機」的外號。在羅姆尼領導下的14年間，該公司的年投資回報率為 113%。貝恩資本，是諮詢業或者說是諮詢投資業的一個傳奇。 貝恩模式的本質，就是把「知識庫＋方法論」這個諮詢業的能力 內核，透過資本槓桿來複製放大，從而獲得遠超過諮詢費的收益。 這就是資本槓桿的威力。 最後一種槓桿，叫作影響力槓桿。 影響力是一個非常有威力的槓桿。你能接觸到一些最有價值的產 品嗎？你能找到一個最好的團隊嗎？你能讓別人相信你並且給你投資 嗎？這些都關乎影響力。 --- Page 153 --- 可是怎樣才能獲得更大的影響力呢？你需要三種能力：演講能 力、寫作能力以及建立人脈的能力。 演講和寫作是兩個大規模殺傷性武器，如果你想擴大自己的影響 力，你就要持續訓練。 那建立人脈的能力呢？關於人脈，你需要記住一句話：人脈，不 是那些能夠幫到你的人，而是那些你能幫到的人。 槓桿能幫你獲得巨大的成功，但是使用槓桿也是有前提的：你必 須先擁有強大的能力內核。 記住，所有的槓桿，不論是團隊、產品、資本，還是影響力，它 們的作用都是複製放大。 複製放大，不是必然導致成功。如果你的能力內核很強大，使用 槓桿會使你更快地獲得成功。但是，如果你的能力內核很虛弱，使用 槓桿只會加速你的失敗。 小提示 人生，是一種商業模式。想要獲得成功，就看你能擁有多少能 力，達到多高效率，以及使用哪些槓桿。有的人，用它們換回 了全世界，而有的人，卻一無所獲。 我想，一無所獲的人，也許就是因為沒有帶著槓桿，不去尋找 支點，就想搬動全世界。 --- Page 154 --- 最可怕的能力是獲得能力的能力。 最可怕的效率是伸縮時間的效率。 最可怕的槓桿是撬動人心的槓桿。 願你擁有最可帕的能力，達到最可怕的效率，撬動最可怕的槓 桿。用它們換回屬於你的全世界。 1 此處指中國的網路公司。 --- Page 155 --- 把工作當成玩 有一年過生日，一同去馬丘比丘、亞馬孫叢林的朋友為我慶生。 說完「生日快樂」，他就話鋒一轉，善意地規勸我：「劉潤啊，不要 那麼拚命工作，要多休息。」 我說：「我哪裡有拚命工作，我每天都在玩，就連髮際線都保護 得特別好。」 對方很驚訝：「劉潤，你這是拉仇恨啊，做諮詢、做培訓、寫專 欄、私董會（私人董事會）……同時做這麼多事情還說不累，每一項 可都是要耗費大量精力的。」 其實我真的不累，我玩得很開心，這是我的心裡話。 工作是創造，不是消耗 在以前的文章裡，我分享過自己如何度過完整的一天：7點準時起 床，然後運動、閱讀、參加活動、演講，和客戶討論專案進展，開電 話會議，和多年未見的好友暢聊敘舊，一直到晚上11:00，聽15分鐘雨 水拍打在窗戶上的白噪音、睡覺。 有人問我，這種像機器一樣的生活是如何練成的？ 其實，這種枯燥、機械的工作狀態看似令人難以接受，實際上卻 如同一支瑞士鐘錶，體現了一種規律和秩序的美。這也不是什麼自 律，是一種很好玩的生活方式。 你身邊也一定有這樣的人： --- Page 156 --- 他們在應酬之後，還會回到公司獨自寫報告；凌晨在睡夢中被電 話吵醒，從被窩裡爬起來為客戶解決問題；假日從不休息，還會工作 到深夜。 他們的勤奮和努力，不需要老闆的褒獎，不需要物質的補貼，不 需要發社群證明，不需要強打雞血，也不需要被人說服和強迫。 他們發自內心地認為，工作是創造而不是消耗。對待工作的態 度，正是優秀和庸常的分界線。 玩和工作的四象限 有人問我：「潤總你是怎樣定義玩和工作的？玩是充滿樂趣的、 欲罷不能的？工作是重複枯燥的、不得不做的？」 其實，玩和工作從來都不是一維的兩端，不是彼此對立的。認為 這兩者像散點一樣水準分布在橫軸的兩側，是一種偏頗的認識。 玩和工作，是可以進行科學的劃分與組合的，它們是「二維四象 限」的兩根軸（見圖3-2）。玩是名為「樂趣」的橫軸，負邊是「枯 燥」，正邊是「玩」；工作，是名為「價值」的縱軸，負邊是「消 耗」，正邊是「工作」。 --- Page 157 --- 「樂趣」和「價值」兩根軸，把你的時間分為四個象限。你落在 哪一個象限，決定了你人生的座標點。 時間有兩種截然相反的力量，一種是成就我們，另一種是消耗我 們，前者是賦予意義，後者是謀殺生命。 第三象限，橫豎都是負值，是枯燥地消耗。 無所事事地閒逛、漫無目的地瞎想、吃飽飯就上床睡覺……不但 索然無味，還不創造價值。這樣的事，完全沒必要幹。太陽每天冉冉 升起，而你在悲悲切切地浪費光陰。千萬不要忘記，生命和時間才是 最珍貴的奢侈品。 --- Page 158 --- 第四象限，是消耗地玩。 唱卡拉OK、「剁手」買東西、逛街看電影，都屬於此類。這些娛 樂都很有趣，但同樣不創造價值，雖然能讓你獲得短期的滿足，但是 會消耗大量的資源，甚至還會讓你陷入長久的空虛。 於是你常常心懷愧疚，渴望改變，但總是遊走在滿腔熱血和因循 苟且之間： 知識的匱乏使你害怕愛閱讀的人，因為與他們相比你總是相形見 絀，於是你便買書如山倒，讀書如抽絲，有時大半年過去了，斥鉅資 買的「精神食糧」也沒吃上幾口；啤酒肚、水桶腰讓你無地自容，你 下定決心要瘦出人魚線，不瘦10斤不換頭像，於是下載了Keep App，辦 了張健身卡，還請了個私教，結果只是堅持發了幾天社群；同事升職 漲薪讓你羡慕嫉妒，你決心要超過他們，讓老闆也對你讚歎刮目，於 是你買了一堆課程，但才看了半個小時就昏昏欲睡。 很多人都是這樣吧，間歇性躊躇滿志，持續性混吃等死，改變太 難，還是吃雞、打王者比較簡單。 第二象限，是枯燥的工作。 消耗地玩很花錢，還空虛，怎麼辦？那就用「枯燥的工作」來替 換吧，還能賺錢。可賺了錢之後幹什麼呢？賺了錢，又可以消耗地玩 了。 這樣的場景重複上演，就像古希臘神話中的薛西弗斯1，艱難地把 巨石推向山頂，巨石又轟隆隆掉下來，生命就在無效無望的重複中消 磨殆盡了。 --- Page 159 --- 如果你能擺脫懶惰、枯燥、抱怨的地心引力，穿梭到第一象限， 工作就會像玩一樣輕鬆有趣，賺錢也只是一件順便的事情。 「玩」出成就 這個世界上，有一群人成功的祕訣，就是把工作當成玩。他們正 在用各種語言悄悄告訴你，只是你未必聽見。 牛頓因為工作太專心，把手錶當成雞蛋放在鍋裡煮，不是想說自 己多麼敬業，只是想說自己玩上了癮。 段永平說自己沒有「加班」這個概念，早早起床工作到晚上10點 下班，凌晨還在開會看報告，這是玩到廢寢忘食。 雷軍是人盡皆知的勞模企業家，但看到比他玩得更瘋的韓國三星 高管，雷軍也被「雷」到了。幾位三星副總裁幾十年如一日，早上6點 到公司，晚上10點才回家，陪伴他們的總是清晨的靜謐和首爾夜晚美 麗的燈火。什麼是早高峰、晚高峰？他們統統沒見過。 所以，這個世界上，最可怕的是什麼人？ 是那些把工作當成了玩，永遠不知疲倦、永遠精力充沛的人。 那麼，這個世界上，最可悲的又是什麼人？ 是那些白天在枯燥地工作，晚上在消耗地玩，日夜如此，任由生 命在看似平衡的重複迴圈中消逝不見的人。 而有些人，不分白天晚上，一直在工作，一直在玩，對於這樣的 人而言，玩和工作是渾然一體的。 --- Page 160 --- 你可能會質疑：因為他們成功了，所以工作得有意義，才能把工 作當成玩，我可做不到。 我認為你應該換個角度看：正是因為他們對工作有熱情，主動賦 予工作崇高的意義和無限的樂趣，才能擁有這麼高的成就。 我在微軟工作了13年，經歷了畢業、戀愛、結婚、買房、生子， 深刻體會到把工作當成玩的魅力。 在我加入「英雄戰隊」後，我一心只想衝在最前線戰鬥，常常幾 天幾夜不睡覺，晚上就住在辦公室裡，累了就找個睡袋躺下，直到早 上阿姨打掃衛生時不小心發現我被嚇一大跳；我主動申請服務最重要 的客戶，懷揣三部手機，那時上海地鐵還沒有手機信號，進地鐵前要 打電話向公司報備，以防客戶聯繫不上，出地鐵後再解除報備；我每 天打幾個小時的國際長途，半夜裡拿著手機，聽某某著名公司的 CIO（首席資訊官）在電話裡用英文怒吼：「我和你們全球CFO（首席 財務官）在劍橋是同學，如果凌晨前你解決不了我的問題，我 就……」 在微軟的崢嶸歲月裡，我也曾經像你一樣覺得疲倦，可是我熱愛 自己的工作。找到工作的樂趣，就有源源不斷的熱情和創造力。 也許這就是人與人之間的區別：都把工作看成是一場遊戲，但有 的人只是玩玩而已，有的人卻在努力打怪升級，一心要成為最強王 者。 小提示 --- Page 161 --- 也許在你眼裡，我是「機器人」，是「工作狂」，但我愛這種 快樂和秩序。 我沒有拚命工作，我只是玩上了癮。 有句話說得好：出來混，遲早是要還的。 我斗膽把這句話稍做修改：出來工作，遲早是要「玩」的。 年輕人，工作就是玩，很開心，我們一起玩起來吧。 1 希臘神話中被懲罰的人。方式為將一塊巨石推上山頂，而每次到 達山頂後巨石又滾回山下，如此永無止境地重複下去。「薛西弗斯式 的」（sisyphean）指「永無盡頭而又徒勞無功的任務」。 --- Page 162 --- 如何做好時間管理？ 總有同學問我：「潤總，你一年要講100多天課，要給企業做諮 詢，要寫得到的付費課程，要每日更新公眾號，還要運營付費社群進 化島，居然還有時間一年出國玩兩次，你怎麼能在一年之內做這麼多 事情？你到底是如何管理時間的？」 下面，我就來聊一聊時間管理的問題。 時間的顆粒度 2016年12月，網路上流傳著一張王健林的行程表。這位62歲的中國 首富，早上4點起床健身，然後飛行6000千米，出現在兩個國家、三個 城市，最終，晚上7點趕回辦公室，繼續加班。 看到這張行程表，網友們紛紛表示：受到了10,000點的傷害。有人 說：「最可怕的事情看來真的是比我成功N倍的人，居然慘無人道地比 我更努力！」還有人說：「這世界，到底還給不給我們這些年輕人機 會啊！」 這其實一點都不奇怪。 有不少成功人士的努力程度，是很多常人無法想像甚至都不願想 像的。我在社群裡寫道：「外企高管們，很多遠不到首富級別的同志 們，都是這樣的……」 而我從這張行程表裡看到的，是另一樣東西：職業化。 看一個人的時間顆粒度，可以看出他的職業化程度。 --- Page 163 --- 那麼，什麼是時間顆粒度？時間顆粒度，就是一個人安排時間的 基本單位。 根據行程表，王健林的時間顆粒度很細，大約是15分鐘。和省領 導會見很重要？那就安排15分鐘。 另一個把時間切成顆粒的人，是全球首富比爾蓋茲。據英國《每 日電訊報》專欄作家瑪麗．里德爾（Mary Riddell）說，蓋茲的行程表 和美國總統類似，5分鐘是基本時間顆粒度，而一些短會，乃至與人握 手，則按秒數安排。這哪裡是把時間切成顆粒啊，這簡直是把時間碾 成粉末！ 你不要覺得誇張，這個「按秒數安排」，我是親眼見過的。 2003年，比爾蓋茲到訪中國，在北京香格里拉酒店參加一些重要會 面。 微軟中國的同事們為了他的到來，一遍又一遍地測量從電梯口到 會議室門口要走多少步，要花費幾秒鐘。我當時就在現場，親眼所見 每個會議室都坐著一位等著他握手、簽字的重要客人。蓋茲來了之 後，依次進入每個房間，握手、簽字、拍照、離開，幾乎分秒不差。 每個人，都有自己的時間顆粒度。王健林的是15分鐘，蓋茲的是5 分鐘，而大部分人的是1小時、半天甚至1天。 恪守時間，是職業化的最基本要求。 為什麼很多人不守時？是因為他們的時間顆粒度過於粗獷。 有一次，央視的一位主持人採訪王健林，不小心遲到了3分鐘，結 果王健林當著她的面，坐上車絕塵而去。這位主持人感慨說：一分鐘 --- Page 164 --- 不等，一點臉不給，老王就是霸氣。 其實不是老王霸氣，只是時間顆粒度是1小時的她，無法理解對一 個時間顆粒度是15分鐘的人來說，3分鐘意味著什麼。 衡量一個人在商業世界中是否職業化，恪守時間是一項最基本的 要求。 如果你理解了「時間顆粒度」的概念，就會明白，恪守時間就是 理解並尊重別人的時間顆粒度。 第一，理解別人的時間顆粒度。 理解，是尊重的前提。 讓時間顆粒度為1小時的人去評價一個時間顆粒度為15分鐘的人的 行為方式，他可能會說：「至於嗎？耍什麼大牌啊？」 時間顆粒度為1天的人，喜歡說：「你到北京了啊？那怎麼不順便 繞到天津來看我一下啊？」時間顆粒度為半天的人，喜歡說：「你下 午在辦公室嗎？我過來找你聊聊天。」時間顆粒度為1小時的人，喜歡 說：「路上堵瘋了，我還有一會兒就到，你等我一下啊。」時間顆粒 度為半小時的人，喜歡說：「這事微信裡說不清楚，我給你打電話 吧。」 這些話都沒錯。 但是如果別人不去天津看你、拒絕你的臨時到訪、不諒解你的遲 到，或者不接你的電話，你要理解，那只是因為他的時間顆粒度和你 的不同。 第二，細化自己的時間顆粒度。 --- Page 165 --- 首先你要檢查一下自己的時間顆粒度。怎麼檢查？看看你約人開 會，一般約多長時間。如果一約就是半天的會，那你的時間顆粒度就 是半天。如果你的會都是以小時為單位的，那你的時間顆粒度就是1小 時。 如果你的時間顆粒度是2小時，也不用自責。隨著你越來越成功， 時間越來越值錢，你的時間顆粒度一定會變得越來越細。這是自然而 然的，不用強求。 但是，在和別人打交道的時候，更具職業素養的商業人士，會懂 得至少以30分鐘為單位安排時間，以1分鐘為單位信守時間。 這就是職業化。 第三，善用日曆管理時間顆粒度。 現在的電腦、手機都自帶日曆工具，我建議你把所有行程安排都 放入日曆中，而不是大腦中，然後利用工具管理越來越細的時間顆粒 度。關於工具，我個人比較喜歡用微軟的Outlook，你也可以用手機自 帶的其他工具。 時間管理三層次 要做好時間管理，還可以對時間進行分層次管理。我曾經提出了 以年為單位、以天為單位和以小時為單位的三個層次的時間管理（見 圖3-3）。 --- Page 166 --- 第一個層次是以年為單位的時間管理。 每年1月，我都會制訂新一年的行動計畫，並且審視去年的實施情 況。這個計畫包括： （1）職業／生活目標； （2）我的強項/弱項； （3）具體的支持活動。 只有制訂了一年的計畫，我才知道有朋友叫我去唱歌的時候是不 是該拒絕，我才知道晚上是不是應該放棄看電視節目而研讀邏輯，我 --- Page 167 --- 才知道要定期在當當網上買書，終身學習。以年為單位的「有目標 的」時間管理，幫我省下來的是若干月的時間。 第二個層次是以天為單位的時間管理。 上帝公平地給了每個人每天3個8小時。第一個8小時，大家都在工 作，第二個8小時，大家都在睡覺。人與人的區別都是第三個8小時創 造出來的。 如果你每天花3個小時上下班、2個小時吃早中晚飯、1個小時看電 視，那你自由支配的時間就只剩2個小時了。你可能會非常節省地用它 來陪女朋友看電影，或者健身、唱歌、打打遊戲。但是如果你能從交 通、睡覺、吃飯上分別省出一些時間並把它們花在學習上，你的學習 進步速度將是驚人的。如果你把這些時間花在拓展交際、鍛鍊身體、 參加公益上，你的人脈增長速度也將是驚人的。 第三個層次是以小時為單位的時間管理。 人類和CPU一樣都是分時系統，只不過晶片每秒分成上億份，人類 一小時分成四五份。 每一個時刻我們只能做一件事情，如果被打斷再轉回來的時候， 就會有一定的時間被浪費在回憶剛剛在做什麼、做到哪裡。所以，我 們需要鍛鍊在不同事務之間迅速切換的本領，這樣就會更加有效地利 用每一個小時的時間，在每一個時間段裡做到100%的專注。這需要我 們借助工具，把事情分為「輕重緩急」，然後按照規律去依次處理。 如果你不能以年的方式來管理時間，那麼白白浪費掉的時間就會 讓以天、以小時為單位的時間管理變得毫無意義。如果你不能在每一 --- Page 168 --- 天、每一個小時上有所節省，那麼每年的時間也無法真正得到管理。 這三種層次是缺一不可的。 時間管理是一種習慣 一位朋友聽完我的時間管理理論後，皺著眉頭說：「如果每個人 都這樣來管理時間，生活還有什麼樂趣？」 這不是第一次有人來問我這樣的問題，所以我很自然地給了他回 答：我們來做一個實驗，請把你的雙手十指交叉，緊緊地握在一起， 不要鬆手。現在來看一看，哪隻手的拇指在最上面？右手還是左手？ 緊接著，請你的幾位同事也照做一遍。咦？他們中有人與你不同！那 麼，讓我們來改變一下，試著故意讓另一隻手的拇指在上呢？怎麼這 麼彆扭？這麼彆扭的事情，怎麼他就做得那麼自然呢？我做得那麼自 然的事情，怎麼他就那麼彆扭呢？ 是的，這就叫「習慣」。習慣，就是別人做起來那麼彆扭的事 情，你可以做得非常自然。 你要去夏威夷旅行，這是一個非常難得的機會，你會怎麼安排這 五天的旅程呢？你有兩個選擇： （1）制定一個詳細的日程表，列出每天早上去哪裡、中午在哪裡 吃飯、下午去哪裡。仔細審視，保證不會漏掉任何一個重要的景點， 然後再出發。 （2）不制定任何日程表，五天隨性遊玩，到喜歡的地方就多待一 段時間，甚至住下來，到不喜歡的地方就立刻走。精心計畫反而會破 壞遊玩的心情。 --- Page 169 --- 你肯定會說：「這還用說？當然是……」不急，問問你身邊的其 他五位朋友，你會驚歎：「怎麼？他居然會喜歡這樣旅遊？太不可思 議了！」 是的，在別人看來那麼不可理解的行為，你卻認為理所當然，這 就是性格所致。 我剛學自行車的時候，不知道摔了多少跤。當時就很感慨：發明 自行車的人不簡單，第一個學會騎自行車的人更不簡單。 但是，學會之後，我每天騎車上下學，到家時經常會有這樣的感 覺：咦，我是怎麼到家的？完全不記得了！ 騎車，已經成了一種習慣。當年痛苦學車的時候，覺得是車在騎 我。當成為習慣之後，才是我在騎車。開車同理。有朋友說：「你開 手排檔的車，很痛苦吧？」我說：「哪裡，你不提醒我，我完全不記 得我的右手在換檔，已經習慣了，一點都不痛苦。」 當我們把時間管理作為一項規則來遵守時，毫無樂趣可言，甚至 感覺很痛苦，認為是時間在管理我們。但是，在時間管理成為習慣之 後，一切就變得自然而然，這時才是我們在管理時間。 這和樂趣無關。覺得毫無樂趣，是因為那不是你的方式，不是你 的習慣，不是你的性格。滔滔不絕的人覺得不善言辭的人無趣，不善 言辭的人覺得滔滔不絕的人聒噪；精心計畫的人覺得浪漫、隨意的人 不嚴謹，浪漫、隨意的人覺得精心計畫的人不靈活。這些都是一個道 理。習慣不會讓人痛苦，養成習慣的過程才會讓人痛苦。 史蒂芬．柯維說過：「想法產生行動，行動養成習慣，習慣變成 性格，性格決定命運。」我們需要養成一些重要的習慣，接下來的， --- Page 170 --- 就交給命運了。至於應該養成什麼樣的習慣，以什麼樣的狀態生活， 是你自己的選擇，不應該由別人決定。最關鍵的是，只要你享受其 中，高興就好。 小提示 時間顆粒度，就是一個人管理時間的基本單位。 有人的時間顆粒度是半天，比如退休老人；有人的時間顆粒度 是15分鐘，比如王健林；有人的時間顆粒度是5分鐘，比如比爾 蓋茲。 在商業世界中，擁有受人尊敬的職業化素養──恪守時間，是 一項非常基本的要求。而恪守時間的本質，就是理解並尊重別 人的時間顆粒度。 除此之外，我們還根據時間管理的三個層次，把事情分為「輕 重緩急」，然後按照規律去依次處理。如果你不能在每一個小 時上有所節省，那麼每年的時間也無法真正得到管理。 時間管理，最重要的不是如何從17分鐘裡省出17秒，而是判斷 這17分鐘值不值得用於做某事，以及如何用17分鐘省出17個小 時。 --- Page 171 --- 指數級增長、常態分布和冪律分布 「骰盅魔咒」和「彎刀誘惑」 假如你有一個今年即將高中畢業的朋友，他特別聰明，在繪畫和 彈鋼琴上都有天賦，現在需要明確未來的發展方向，他該如何選擇 呢？ 為了回答這個問題，我們需要引入一個重要的概念──「邊際交 付時間1」，即每多提供一項服務或一個產品所增加的交付時間。 你畫畫的時候，每畫一幅畫，都要花固定的時間。如果你把花3個 小時畫的一幅畫賣給一個人，那這幅畫就不能再賣給其他人，你每多 賣一幅畫，都要再多畫3個小時，邊際交付時間很高。 彈鋼琴的收入有一部分來自音樂會，但最主要的來自唱片、MP3、 版權等。你花時間彈奏一首鋼琴曲，製作成CD發售，無論賣100張、 1000張，還是賣10,000張，你花的演奏時間還是原來的時間，邊際交付 時間為零。 在繪畫領域，即使你畫得再好，因為時間有限，也永遠不可能一 個人滿足所有市場需求。無數人在分食這個非常分散的市場，畫得特 別好的，收入會高一些，但也不可能壟斷整個市場。年收入5萬元以下 的畫家非常少，年收入30萬元以上的也很少，但年收入5萬至30萬元的 卻特別多，符合正態分布。這就是我稱為「骰盅魔咒」的商業模式。 但是鋼琴領域不同，由於音樂的可複製性，邊際交付時間為零， 理論上，一個人彈鋼琴可以讓全國人聽，那消費者為什麼不選彈得最 好的呢？以我為例，我不是音樂專業人士，我知道的鋼琴家只有郎 --- Page 172 --- 朗，我報不出第二個名字。因為鋼琴市場符合冪律分布（冪次法則， Power law distribution）2，存在頭部市場3，我稱之為「彎刀誘惑」，一 旦有人獲得成功，他就有機會壟斷整個市場。 那麼，本節開篇提到的那位朋友應該如何選擇呢？理論上，兩個 都能選，但必須清楚，這兩個發展方向未來的競爭格局是不同的。 選符合常態分布的繪畫，他以後未必會獲得巨大的成就，但也不 可能因為被一個有巨大成就的人佔據整個市場而導致沒飯吃。 選符合冪律分布的鋼琴，他可能會很難成功，但是一旦成功，就 是巨大的成功。獲得巨大成功的前提是大部分人在這個市場裡碌碌無 為，所以他要承擔極高的風險。所有人都成為頭部是絕對不可能的， 成為頭部所帶來的效益，就是建立在大部分人無法分食的基礎上。 在常態分布的市場上，就像有一股力，這股力會把做得很差的人 努力往中間推，同時也把成功的人往中間推。這股力把所有人都往中 間推，所以這個市場上頭部和尾部的人很少，中間的人卻很多。而冪 律分布的市場正好相反，中間的人要嘛被推上去成為最成功的，要嘛 被推下去變成碌碌無為者，所以這個市場上中間的人很少，頭部和尾 部的人卻很多（見圖3-4）。 --- Page 173 --- 商業世界裡的大部分商業模式都被常態分布和冪律分布這兩個數 學模型主宰著。 如何正確理解指數級增長？ 理解常態分布和冪律分布這兩個模型有一個重大的價值，就是能 更加理性地理解各種商業邏輯，比如指數型增長。它會使你更容易做 出判斷：哪些商業有機會實現指數型增長？哪些商業是你揣著指數型 增長的心，但永遠不可能做出指數型增長的實？ 舉個例子，開理髮店會獲得指數型增長嗎？ 如果你開的是單獨的一家理髮店，那麼是不可能獲得指數級增長 的。因為給一個人理髮需要一個小時，一天能理的人數很少，邊際交 --- Page 174 --- 付時間很高，這也導致全國的理髮市場一定是極度分散的，分散到像 一盤沙子，因此，這個市場必然是一個常態分布的市場。 如果你做的是連鎖經營，雖然有做大的機會，骰盅中間部分會稍 高一些，但是連鎖店越多，人員越多，帶來的管理複雜度也是呈幾何 級數增長的，管理複雜度的力會把它往中間、往平庸方向去推。因 此，要想做大，阻力也是巨大的，就像飛行飛到很快的速度，比如超 音速，要突破音障是非常困難的。所以，雖然連鎖經營的理髮店也有 做得不錯的，但是至今沒有一家可以佔據中國理髮市場50％～70％以上 的份額。 網路卻不同，在訂票、團購領域，第一名和第二名加在一起，基 本上會佔據整個市場70%以上的份額。因為訂票網站不需要開航空公司 和酒店，團購網站也不需要開餐廳和旅遊景點，它們是做匹配的，邊 際交付時間都為零。 我們要明白一個非常重要的道理：不是每行每業、每一種商業業 態都能實現指數級增長。如果你希望實現指數級增長，最重要的一點 是，即使你所在的行業存在邊際交付時間，你也要把邊際交付時間為 零的部分剝離出來，這樣才有機會實現指數型增長。 比如，餐飲行業幾乎不可能實現指數級增長，因為餐廳需要提供 每一個用餐的人料理，邊際交付時間很高。做成包裝食品放在超市裡 賣有可能實現指數級增長，但在飯店交易是沒有可能的。 因此，每一家個體經營的麥當勞直營店或加盟店，都不可能獲得 指數級增長。但是架構在其之上的麥當勞集團，把邊際交付時間不為 零的部分抽離出去交給別人做，透過標準化的經營方式，把那些做 --- Page 175 --- 法、流程、配方和品牌等邊際交付時間為零的部分抽離出來自己做， 卻實現了快速增長。 再比如樊登讀書會，它之所以能獲得指數級增長，是因為樊登把 組織各地線下讀書會（如聚會、探討等）這類邊際交付時間很高的部 分剝離出去，讓合作商來做，樊登只做抽象出來的「每年讀50本書」 這件事。雖然他要花時間錄音，但是給3000人聽和給10萬人聽，成本是 一樣的，邊際交付時間為零。 所以，要獲得指數級增長，必須在不同的商業領域、不同的模式 之間做出正確的選擇。總體來說，邊際交付時間越高的，越不可能獲 得指數級增長；邊際交付時間為零的，才有可能實現指數級增長。對 於邊際交付時間不為零的行業，有一種方法可以獲得指數級增長，就 是把邊際交付時間不為零的服務的部分切掉，跟別人合作，自己只做 那些抽象的、邊際交付時間為零的部分。 變革時代的行業選擇 理解這兩種有趣的數學模型以及指數型增長的商業邏輯，對大部 分人來說有什麼用呢？不管你是創業還是打工，它都可以幫助你選擇 行業。 比如，你恰恰可以考慮避開指數級增長的行業。這些行業競爭慘 烈，只有少部分人可以獲得巨大的勝利，大部分人都會因為冪律分布 規律而被推向兩邊，他們要嘛被推向指數級增長的頭部市場，要嘛被 推向尾部市場，導致一敗塗地。基於此，你可以避開這些行業去選擇 邊際交付時間不為零的行業，因為在這樣的行業，那些網路巨頭是不 可能直接幹掉你的。 --- Page 176 --- 在今天這個行業大變革、商業模式巨變的時代，我們發現，在三 大產業裡，服務業是一個非常值得開發的產業。 什麼是服務業？我們先來定義「產品」和「服務」：邊際交付時 間為零的叫產品；邊際交付時間不為零的，邊際交付時間越高的，越 是服務。 比如，我線上下幫大型企業做戰略顧問，這顯然是服務；我去公 開場合做演講、去企業做內訓，這也是服務，因為我的邊際交付時間 是很高的。即使是中國最貴的商業顧問之一，也是一個服務者。 而《5分鐘商學院》則是產品。我每天都花5~7個小時來錄製課程， 但是音訊發佈之後，無論是3000人來聽、10萬人來聽，還是100萬人來 聽，我都不會因為人數的增加而花費更多的時間，邊際交付時間為 零，所以我提供的是產品。 除了錄製之外，我每天還會花2小時來回答學員的留言。這看上去 好像是服務，但實際上卻是產品，因為我回答的時間是固定的，無論 多少人來聽，我的回答都是需要花費1~2個小時，邊際交付時間也是 零。這導致內容付費這個市場有機會形成冪律分布中的頭部市場，少 部分人會因此獲得巨大的集中效益。 而對於大部分人來說，邊際交付時間不為零、符合常態分布的服 務行業就特別重要了。 中國的商業環境正在發生巨變，服務業對目前的中國經濟有著非 常重要的作用：對求職者來說，服務業是「就業池」，每個人必須花 時間提供服務，不會輕易被機器和演算法替代。對創業者來說，服務 業是「避風港」，符合常態分布，中間可以容納很多中小企業。但是 中小企業創業者也要清楚，一旦進入這個避風港，把企業做大的可能 --- Page 177 --- 性就會變得很小。當然做得相當成功的人也不少，只是很難達到馬雲 那樣的成功。 所以，在這個變革的時代，進入服務業是一個不錯的選擇。 小提示 正態分布和冪律分布是主宰商業世界的兩個數學模型，它們的 核心區別在於邊際交付時間是否為零。只有邊際交付時間為 零，或者抽離出邊際交付時間為零的部分，企業才有機會獲得 指數級增長。同樣，我們還可以用邊際交付時間是否為零來區 分「產品」和「服務」。除了在冪律分布市場中險中求勝，創 業者和求職者也可以考慮進入正態分布的服務業。 每一件事情背後都有其商業邏輯，把上述基本的商業邏輯和第 一性原理搞明白之後，你就會有一雙慧眼，能夠看明白很多複 雜的商業問題。 1 對應的概念是邊際成本（marginal cost）。 2 一個數量較小的現象有著很尋常的發生率，相對當數量成長了， 發生次數就非常稀少。 3 頭部效應：在一個領域中，第一名往往會獲得更多的關註，擁有 更多的資源。 --- Page 178 --- 把事做對，創造10倍價值 你不是要比別人強10%，而是要強1000% 有同學在進化島社群向我傾訴她的煩惱：她在做品牌的過程中， 被競爭對手故意抹黑。對方派水軍發差評，甚至把她的產品標籤撕 掉，貼上其他不正規的標籤，然後拍照發帖子（PO文），說她的產品 是假冒偽劣產品。很多粉絲不為所動，於是對方又派人偽裝成顧客， 加粉絲的微信，獲取更多資訊，併發私信給粉絲造謠她的產品品質不 好、售後不好等，說她是無良商家。她調查了水軍帶頭人的真實資 訊，發現對方只是拿錢辦事。同行無休止的攻擊，讓她特別絕望。 我對她說：當你比他人只強一點時，或許他人會嫉妒、不服，會 攻擊你，甚至詆毀你。然而，當你足夠強大以至遠遠超越他人時，他 人連嫉妒的勇氣都沒有，剩下的只是對你的仰望和深深的敬畏，他們 會愛你、怕你、敬你。 「當你第一次創業的時候，很可能一切事情都很好，你的幸福指 數很高。但接下來你會遇到各種各樣的問題，幸福指數會不斷下降， 然後你會經歷整個世界的傷害。」這是伊隆．馬斯克發自內心的感 悟，「如果你進入任何一個現有的市場，面對那些強大的競爭對手， 你的產品或服務必須比別人的好得多，不能只是有一點點優勢。因為 當你站在消費者的立場上時，你總是會購買值得你信賴的品牌，除非 這個產品有很大的差異性。你必須有創新思維，而不是創造更好的同 一性。想想iPod是如何取代隨身聽的，或者iPhone 是如何取代黑莓的， 又或者iPad是如何取代Palm Pilot的？」 你做事情不是只需要增長10％，而是要創造10倍增長。 --- Page 179 --- 有人說：「增長10倍？快別開玩笑了。增長1倍我的頭髮都快掉光 了。」 其實，在創業時，增長10倍要比增長10%容易得多。 為什麼？ 當你想增長10%時，你是希望在原有路徑上獲得自然增長。邏輯不 變，血戰向前，並不容易。但是，如果你想獲得的是10倍的增長，那 一定不是在原有道路上走出來的，你必須尋找一條新道路；苦思冥 想，不斷嘗試，只要找到優化的戰略，就可能瞬間提高10倍。 因此，創業時更重要的是選擇，而不是努力；更重要的是思辨， 而不僅僅是執行。用我的「千百十個」邏輯去理解，那就是百位（戰 略）上進一步，抵得上個位（管理）上進百步。 你不是要比別人強10%，而是要強1000%。你比別人強一點根本沒 用，真正有用的是你比別人強很多。 站在山巔，你才能會當凌絕頂，一覽眾山小。 讓自己發生改變，你會發現周圍都是好人 生活中，我們總會遇見一些充滿負能量的人和一些麻煩事。但往 往我們真正要逃離的，並不是那些充滿負能量的人和麻煩事，而是不 斷遇到負能量人和麻煩事的自己。 我曾經在進化島社群裡分享過一段記者採訪黃渤時的對話，黃渤 頗為感慨地談自己成名前後的區別。 記者問：「你以前遭受過冷遇（冷淡的待遇）嗎？」 --- Page 180 --- 黃渤說：「當然有，怎麼會沒有？以前唱歌的時候，天天都是冷 遇，唱了以後結不出帳，各種受騙上當。從劇組回去也沒車，沒人搭 理，只能坐送飯的車，裡面飄揚著各種味道。以前在劇組裡，總能遇 到各種各樣的人，對你耍各種小心機，現在身邊全是好人，每張臉都 洋溢著笑容，走到哪都是『黃老師，您累不累？您要不要休息？您餓 不餓？您要喝什麼？我給您拿點什麼？太辛苦了，黃老師……』」 成名之前，你發現遇到的都是壞人。 成名之後，你發現遇到的都是好人。 為什麼？因為你身處的圈子不同了。 站在「時間軸」上看，你要離開的並不是那些「爛人爛事」，而 是要離開曾經那個不斷遇到「爛人爛事」的自己（見圖3-5）。讓自己 發生改變，你會發現你的周圍都是好人。 --- Page 181 --- 用心創造價值的人，時間會給你答案 有一次，受光明乳業集團前董事長王佳芬老師的邀請，我為她在 領教工坊帶領的同學們分享如何抓住網路時代的轉型機遇。 有位企業家談道，這一年在經濟總體呈下滑趨勢的情況下，他的 企業反倒逆勢增長。我問為什麼？他憨厚地說：「服務好，品質 好。」他的答案和我猜的恰好一樣。 回歸簡單，回歸商業常識，這個時代，是創造價值者的天堂。 如果你遭遇競爭對手的攻擊、小人的算計，在跟對方溝通的時 候，要儘量誘導對方派出的水軍吐露更多的證據，然後諮詢你的律 師，是否可以採取一些反制措施。 --- Page 182 --- 如果確實證據不夠充分，沒辦法得到一些法律上的支援，也要儘 量保存一些證據資訊，這樣，在面對粉絲的時候，你也可以有理有據 地自證清白，不至於陷入有理說不清的境地。 當你擁有大量證據的時候，也可以向粉絲示弱，獲得粉絲的同情 和認同，讓他們站在你這邊，和你一起抵禦誹謗者。 保全證據，不斷地坦然公佈，非常重要。但最重要的，還是把重 心放在服務好使用者、創造價值上。因為所有的謠言最後都抵不過使 用者拿到好產品、得到好服務之後發自內心的真實聲音。 鼓勵你的用戶把真實感受說出來，那些支持、認可的聲音，足以 覆蓋撲面而來的水軍的惡評。 用心服務，真誠做產品，就能兵來將擋，水來土掩。 用心創造價值的人，時間會給你答案。 小提示 傑克．屈特（Jack Trout）先生曾經講過一個非常重要的觀點： 對付價格戰最好的方法是什麼？是漲價。 價格提升，會在消費者心智中形成「高端高質」的品牌印象， 而價格上調帶來的毛利資源，也能為品牌帶來更好的工藝和技 術，贏得更好的經銷商管道和廣告機會，繼而坐實「高端高 質」的用戶認知，形成正向迴圈。 --- Page 183 --- 當你覺得生活中到處是「爛人」時，那是因為你生活在「爛 人」的圈子裡。你要做的，不是改造那些「爛人」，更不是變 成比他們更爛的人，而是遵循屈特先生的教誨，讓自己不斷 「漲價」，讓自己配得上更好的圈子。這，才是正道。 一個人痛苦，是因為他沒有高度和格局。高度不夠，看到、聽 到的都是問題。格局太小，糾結的都是雞毛蒜皮的小事，算的 都是家長裡短的小帳，看不到廣闊的增量。 你站在1樓，有人罵你，你聽到了很生氣。你站在10樓，有人罵 你，你聽不太清楚，你還以為別人在和你打招呼。你站在100 樓，有人罵你，你根本看不見，也聽不見。 螞蟻和巨龍沒有交集，蒲公英的種子與天空中的彩雲難以相 遇。它們分處在不同的世界，永遠不知彼此。不是每個人都配 做你的對手，不要在不值得的人身上花時間。 年輕時控制不了自己，長大了寧願睡個好覺。有那個時間，把 事做對，一路狂奔，直到他們連你的背影都看不見。用1%的生 活，懟贏99%的槓精。 --- Page 184 --- 人脈的本質是給予價值、平等交換 很多人問我：「潤總，你認識那麼多業內強人，你平時是怎麼經 營人脈的呢？」我說：「創造價值。」你能創造什麼樣的價值，就會 認識什麼樣的人。 坦白地說，我自己幾乎是不花時間來經營人脈的。 我個人認為，君子之交淡如水。好的人際關係，沒有必要天天一 起吃飯，或者逢年過節送個禮。很多人想方設法地去討好別人或者努 力經營人脈，就是為了有一天對方能幫到自己，這種狀態是不對的。 費盡心思與強人認識，拍張合影，留個微信，對方就能變成你的 人脈嗎？不能。如果你對對方沒有價值，對方為什麼要幫助你呢？只 有當你能幫到他的時候，他才會來幫你，這就叫雙贏。 所以，經營人脈，始終要保持的一個基本心態：毫無保留地把你 的價值付諸別人身上。 要想盡一切辦法，毫無目的地幫別人。 當你經過長期的積累，成為某個領域的專家，擁有了有影響力的 作品，那些真正有意義的人脈才會蜂擁而至。一個優秀且有價值的 人，自然會吸引其他優秀且有價值的人的認可和幫助。 要想認識更多優秀的人，得到更多的認可，首先要讓自己優秀起 來。人脈不在多，在精。 當你沒錢、沒資源、沒背景的時候，唯有你的實力、業績、作 品，才是讓你在絕境之中脫穎而出的最佳武器。沒有真本事，無法幫 --- Page 185 --- 助到別人，就算你認識的人再多，他們也不會是你的人脈。 人脈的本質，是平等交換（見圖3-6）。 當你把自己變得足夠優秀的時候，讚美、認可、人脈，你想要的 一切，才會紛至沓來。只有優秀的人，才擁有有效的人脈。 你能為別人創造多大價值，你就有多大價值 一個人的財富基本盤，由兩個組成部分： 第一，你自己的本事； 第二，你和其他人聯結的本事。 前者是1，後者是1後面的0，而且，後者是前者的放大器（見圖3- 7）。 --- Page 186 --- 有句話說得很好：學到的就要教人，賺到的就要給人。教人、給 人、結識人的背後，並不是某種商業訴求和目的，而是順其自然、發 乎於心。一段合作關係，最初越是刻意、功利，越是不加掩飾、急不 可耐，就越有可能和初衷背道而馳。 所有的合作，都是先基於瞭解和信任，然後不斷地把自己變得有 價值，為身邊的人創造價值，才得以實現的。 2005年，我和朋友們共同創立了公益網站「捐獻時間」，像淘寶 一樣匹配志願者的需求和供給。這個網站成立一年後，超過4000人註 冊成為志願者，其中有564名志願者參與了61個機構組織的227場志願 者活動，捐獻了自己寶貴的3,071小時，使得21,822人受到了幫助。 --- Page 187 --- 這意味著，每3小時，就有志願者透過「捐獻時間」捐出自己的1 個小時。每24分鐘，就有1個人獲得幫助。 網路的力量第一次在公益領域產生了如此大的作用，無數媒體爭 相報導。中央電視臺專門派了一位叫梁錚錚的記者飛到上海，與我們 談合作。2007年，「捐獻時間」開始與央視合作，啟動「慈善1＋1」 計畫。 因為和央視合作，我認識了一位央視的導演。有一天，這位導演 說介紹一個人來採訪，她的名字叫江欣榮，是首屆中華小姐環球大賽 的冠軍。 聊完之後，雙方都覺得不錯。她想到香港也有家企業想做公益， 正在考慮採用什麼形式來運作，覺得我可以和那位企業家聊聊，幫忙 指點一下，於是就把我轉介紹給了另一個人。 去見這個人之前，我並不清楚對方是誰，江欣榮以為只要說出了 他的名字，我就知道，也沒做詳細介紹。一起吃完飯之後，我回去一 查，才知道他是當時香港恒基兆業集團的執行董事及副主席李家傑 （「亞洲股神」李兆基的長子）。 我們就這樣認識了。 2008年，李家傑牽頭，成立了一個公益機構，叫作百仁基金。百 仁基金的創始人有43個，我是其中之一，另外42個都是香港的富二 代。大家聚在一起，就是為了能給社會做一些貢獻。而百仁基金所做 的事情，其實就相當於把「捐獻時間」在香港又做了一遍。 多年之後，我離開微軟，創立潤米諮詢，恒基兆業集團又成了我 的客戶，而我也成了李家傑的私人商業顧問。 --- Page 188 --- 李家傑是我的第一位諮詢客戶，從此，我正式開始了商業顧問的 生涯。 巨大的事物，總有細小的開頭。這其中的每一環，一直能夠追溯 到最初的一個微小的善念，一環扣一環，形成一個因果鏈。 我做的這些事情，除了運氣之外，事先都沒有任何商業目的。我 從來沒有抱著某種目的，去主動認識他人，而是踏踏實實做事，為別 人分享價值、創造價值。 讓別人記住你，才會有認識、合作的機會。不然，即使要到了名 片，加了微信，合了影，別人也不一定會成為你的人脈。 真正的人脈，本質是給予價值、平等交換。你能給予什麼樣的價 值，就會認識什麼樣的人。你能為別人創造多大價值，你就有多大價 值。 你能幫到的人，才是你的人脈 很多人來找我，問我是否認識某個人，然後請求我牽線搭橋。如 果我對請求牽線搭橋的這個人有一些瞭解，覺得他比較靠譜，我就會 讓他寫一段東西，幫他轉給他想認識的人。 如果他說不能寫，但又說介紹了必有重謝，那我基本就不會搭理 他了。因為所有的合作，都是建立在對雙方都有價值的基礎上的。一 個人想認識另一個人，是因為他認為對方對自己有價值。但是，如果 我要介紹這兩個人認識，必然是基於一個判斷，那就是他對對方也有 價值。但他對對方有沒有價值，我無法判斷，只能交給他自己來進行 判斷。 --- Page 189 --- 所以，讓他寫一段東西我幫忙轉交，已經是最大的面子了。如果 因為重謝而介紹了一個不靠譜的人給我的朋友，這就相當於我用「重 謝」的價格，出賣了我的信用。 多重的「重謝」，才能買得起我的信用呢？ 對雙方有價值的事情，介紹雙方認識是成人之美，分文不取；對 單方有價值的事情，那是出賣自己的信用，重金不賣。 你要認識一個人的關鍵，是他想不想認識你。這個決定權在他， 不在我。 如果想要積累人脈，你能做的，就是不斷積累自己的價值，並不 斷輸出自己的價值。 當你能夠幫到越來越多厲害的人時，你的人脈才會越來越廣，人 脈的品質也會越來越高。 那些能幫到你的人，不是你的人脈；只有那些你能幫到的人，才 是你的人脈。 真正的人脈，就是10-30-60 關於人脈，馮侖先生（現為萬通集團董事長）有一個理論：在正 常情況下，人一生交往的關係是10-30-60（見圖3-8）。 --- Page 190 --- 當你遇到危難時，能借錢的物件不超過10個人。每天你都可以想 一遍，誰能夠借錢給你？就算是把親戚、父母、朋友都加上，你能張 口借錢的物件也不會超過10人。 再往外一層關係就是熟人朋友、經常打交道的人等，這些人加起 來大概不超過30人，其中還包括我前面說的那10人。所以，雖然你電 話本裡的人有很多，但其實你多數都記不住，有時候乾脆忘了。 最外一圈關係是所謂的熟人，也就是打電話的時候記得住這個 人，而且也大概瞭解他的背景，但可能很長時間都沒有見的那種朋 友，這些人最多也就是60個，這60個人還包括了前面說的30人。 --- Page 191 --- 所以，人這一生，其實不需要太多的關係就能應付得了。 需要花精力去瞭解的人，其實很少，不會超過60個。只要把與這 60個人的關係維繫好，就夠你用一生了。 小提示 想要積累人脈，你能做的，就是不斷積累自己的價值，並不斷 輸出自己的價值，去幫助別人。 如果你不斷發光發熱，都幫不到一些厲害的人，那只能說明你 暫時對他們是沒有價值的。他們暫時還不是你的人脈。等到有 一天，當你有能力幫到他們的時候，他們才會成為你的人脈。 記住，健康的人脈，是雙方的共贏，而不是單方的消耗。 --- Page 192 --- 知識、技能與態度 有一次，我在一所大學演講，一位同學問了我一個問題：「老師 我想問，大學學的知識對你現在的工作有多大的幫助？」 這是一個好問題。我稍微猶豫了一下，回答說：「不到 10%。」 為什麼這麼說？ 我這一生只能學會三件事，就是知識（Knowledge）、技能 （Skill）和態度（Attitude）（見圖3-9）。 --- Page 193 --- 知識 什麼是知識？知識就是已經被發現和證明的規律。它是確定的， 不需要你透過自身的成功、挫敗去驗證，然後恍然大悟。 比如，「1＋1＝2」是確定的，絕不會等於3，也不可能等於0.5。 這不是腦筋急轉彎。再比如，供給大於需求，價格就會下降；把商品 放對了心理帳戶，會增加消費者購買的意願……這些都是確定的。 --- Page 194 --- 學習知識的方法簡單直接：透過「記憶」，把知識分門別類地存 放在你的「儲存腦」的某個「抽屜」裡。 在大學裡甚至整個學生生涯中，我們學的大部分都是知識，數 學、物理、化學、地理、歷史、生物、生理衛生……都是知識。所 以，檢查一個人有沒有學會的方法是做題1，比如，請他列舉南昌起義 的四個重大意義，默寫李商隱的《無題》等等。 但知識是有適用邊界的，甚至是有保質期的。你生命中最有知識 的時刻，幾乎是你高考的最後一天，第二天估計就忘了一半。我在大 學裡學到的知識很多，但現在還有價值和時效的已經不多了。現在對 我最重要的知識是寫郵件的知識和開會的知識。 工作一直在變，要求一直在提高，我一直在學習，一直在不斷地 更新自己的知識。不學習就要被超過。學習知識，要用「腦」。 技能 比學習知識更重要的，是學習技能。 什麼是技能？技能就是那些你以為你知道，但如果你沒做過就永 遠不會真的知道的事情。 很久以前，有人教過我怎麼同時拋三個橘子：第一，用左手把橘 子拋到空中；第二，立刻把右手的橘子交到左手，並等待落下的橘 子；第三，等上升的橘子到了最高點，拋出下一個。要領很簡單，我 很快就記住了。可是到今天，我還是做不到。為什麼？因為我缺乏練 習。拋橘子之所以叫「技能」，就是因為它是「學」不會的，要靠 「習」，要用「手」。 --- Page 195 --- 還有哪些是技能呢？騎自行車是技能，你永遠「學」不會騎車， 只能靠練「習」，甚至練到渾身淤青之後，才能掌握這門技能。演講 是技能，你讀了100本教你如何演講的書，但如果從不上臺，恕我直 言，你還是一輩子都「學」不會演講。談戀愛也是技能，但很可惜你 一輩子也談不了幾次戀愛，所以，因為缺乏練習，自古以來地球人都 是不擅長談戀愛的，等你真的「習」得了這種能力，估計已經用不上 了。 仔細想想，我們是不是常說溝通「技能」、談判「技能」、演講 「技能」、管理「技能」，卻不說溝通「知識」、談判「知識」、演 講「知識」、管理「知識」？因為這些都只有靠練習才能變成條件反 射，存儲在你的「反射腦」中。 態度 最難學的，是態度。 什麼是態度？態度就是你選擇的用來看待這個世界的那副有色眼 鏡。 比如，你覺得這世界是友善的，還是充滿惡意的？你覺得誠信的 人是值得合作的聰明人，還是可以用來欺騙的傻瓜？你是覺得商業利 益是滿足客戶的順帶結果，還是認為滿足客戶是獲得商業利益的一種 手段？ 每個人心中都有一扇門，無論外人如何呼喊、衝撞，這扇門始終 只能從裡面打開。態度是沒有人可以教的，態度是你的「心」的選 擇。 --- Page 196 --- 歷史上，知識、技能達到極致的人很多，邱吉爾、希特勒都是。 但是他們選擇了完全不同的態度，於是對世界產生了完全不同的影 響。 態度源於心靈。所以有人說，態度決定一切。 小提示 總結而言，對我今天有幫助的，態度佔超過50%；技能佔大概 30%；知識只佔不到20%，其中來自大學課堂的知識已經不到 一半了，所以我有如上的回答。 關於知識、技能、態度，我給你幾個建議： 第一，不要把知識當技能學。有一些「實戰主義者」，只相信 自己感悟的東西，說「聽了那麼多道理，還是過不好這一 生」，所以拒絕學習前人思考總結出來的客觀規律，把知識當 技能學，透過四處碰壁，總結出一些似是而非的經驗。這就是 「重新發明輪子」。你的頓悟，可能只是別人的基本功。只有 站在前人的肩膀上，人類才能不斷進步。 第二，不要把技能當知識學。有一些「理論主義者」，喜歡透 過買書來學習。想學演講，買本書來看看；想學談判，買本書 來看看；想知道怎麼看書，也買本書來看看。你能買到的書， 教的都是練習技能的步驟，而不是技能本身，這就是為什麼我 們說「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」。 --- Page 197 --- 用腦學習知識，用手學習技能，用心學習態度。把知識學以致 用，把技能練成藝術，那麼你用心相信的東西就一定會實現。 1 做題目、做測驗的意思。 --- Page 198 --- 心態高過雲端，姿態埋入地底 在一次私董會上，我給大家講了三個概念：自汙、示弱、看淡 （見圖3-10）。 這三件事，看上去都是把自己踩在地板上摩擦。憑什麼，有必要 嗎？ 自汙 --- Page 199 --- 我在社群裡、微博上從來不維護自己所謂「高大上」的形象，而 是經常用小龍蝦、醜照、段子手（寫段子的筆者punster）來自黑，為 什麼？ 因為「君子自汙」。 什麼叫君子自汙？就是你渾身雪白地出門，就會有人忍不住往你 身上潑髒水，對你滿滿的惡意。人們不相信「潔白無瑕」，或者不能 忍受有人潔白無瑕。 事實上也沒有。 那怎麼辦？ 出門前，不妨往自己身上潑一些髒水。這樣，別人看到你就會哈 哈大笑，但是惡意全消。 你可能會想，這有什麼意義？他汙、自汙，不都是汙了嗎？ 其實，「汙」不重要，因為這世上沒有絕對潔淨的東西。重要的 是，你用「他汙」邀請惡意，還是用「自汙」邀請善意。 示弱 企業家都會極力展現自己剛強的一面，但其實，他們的內心有時 非常脆弱，這是非常辛苦的，因為你表面的剛強，拒絕了所有外界的 幫助和能量。 「這件事已經有了三個方案，個個都很棒，但我還是想給你一個 機會，讓你說說你的看法，雖然我不一定會聽。」──這就是外表剛 強，內心脆弱。 --- Page 200 --- 不如試著示弱，真誠地告訴別人：「我需要幫助。」 「這件事我想了幾天了，但一直都沒想清楚，非常需要你的意 見，是否可以給我一些幫助？」──這就是外表示弱，內心強大。 只有強大的內心，才會示弱。 示弱，會邀請能量，邀請善意，邀請幫助。 看淡 2006年，我寫了一篇文章〈出租司機給我上的MBA課〉，被瘋狂 傳播。 很多人說我瞎編、無知、別有用心，說故事寫得不錯，但缺乏常 識，太假了。在輿論的漩渦中心，無論往哪個方向看，看到的都是誤 解。怎麼辦？ 這種時候，對一個人的自我評價體系就是一個極大的考驗。 如果你靠別人的回饋來評價自己，會非常痛苦。你總想向別人解 釋，可是，如果是一兩個人質疑你，你還能解釋清楚，如果是幾十 萬、上百萬人誤解你，你怎麼解釋？ 這時，如果你用自己內心認同的價值觀來評價自己，就會瞬間看 淡所有的誤解。 你會覺得：他們怎麼評價，是他們的事。我對我自己的看法，只 和我自己認同的價值觀相關。 這是一種很難的修煉。但是如果煉成，你會真正地看淡。 --- Page 201 --- 小提示 自汙、示弱、看淡這三件事，看上去都是把自己踩在地板上摩 擦。憑什麼，有必要嗎？ 有必要。 因為只有「心態高過雲端，姿態埋入地底」，你才可以擁有最 高尚的朋友，而沒有最低微的敵人。 --- Page 202 --- 人人都應該是自己的CEO 每個人都是一家「無限責任公司」，與世界進行價值交換，我們 每個人都是自己的CEO，用一生的時間來經營自己，追求成功。 而剛剛畢業的大學生、初入職場的年輕人，就像是一家剛剛起步 的創業公司，未來是光明的，道路卻是曲折的，一不小心，可能還會 夭折了。 可能你最關心的，是自己這家公司一年有多少收入，能獲得多少 成長，會不會為了一頓晚飯勞心傷神，是不是每天都要忍受擁擠不堪 的地鐵、蝸居在幾平方米的合租房裡，能不能堅強勇敢地活下去。 那麼，在真實殘酷的世界裡，我們要如何左衝右突，浴血搏殺？ 怎樣才能從新手階段的手無寸鐵發展到學會刀槍劍戟、斧鉞鉤叉，能 獨當一面，獨步天下？ 你和企業，本質是合夥關係 想要在企業裡獲得更高的收入、更多的成長，我們首先要明白自 己與企業的關係。 所有企業和員工的關係，本質都是合夥關係。 你可能會說：「不是吧，企業與員工難道不是雇用關係嗎？我們 給老闆打工，拿一份微薄的工資，怎麼就成了高大上的合夥關係 呢？」 在《5分鐘商學院》裡，我舉過一個例子──「優先劣後」的分級 基金。 --- Page 203 --- 我出1000萬元，你出3000萬元，我們成立一支共同基金，一起打理 和經營。如果虧錢了，先虧我的這1000萬元，萬一錢都虧光了，我們可 以選擇關閉基金，把3000萬元還給你，避免你的虧損。 居然還有這樣的好事？是的。不過賺錢了，我也要多賺一點，8% 以內的收益給你，超過8%的收益都歸我。 你不承擔風險，收益自然是有上限的；我承擔風險，也要享受風 險所帶來的收益。 你優先，我劣後，這就是我們的合夥關係。 所以，雇用關係本質上也是一種合夥關係。 你加入了一家公司，就相當於公司與你一起，成立了一支分級基 金，只不過你優先，公司劣後。 在你與公司的合夥關係裡，即使公司虧損，直到公司關門倒閉的 那一天，員工都有薪水領，而老闆則可能會賣房、賣車，甚至輸掉自 己的全部身家。老闆承擔著更大的風險、更大的壓力，如果公司成功 了，他多得一些，也是應該的。 一個人只有明白了自己與企業的關係，才能用更加認真、端正的 態度來對待工作，實現自身的價值。 工資、獎金、股權、價值觀 明白自己與企業本質上是合夥關係後，你可能會問這樣的問題： 「那我和企業之間的利益應該如何分配呢？」 在資本與人才的關係中，大致有四種不同的利益分配形式，分別 對應著不同的貢獻程度和風險大小（見圖3-11）。 --- Page 204 --- 第一種利益分配形式是工資。 對初入職場的年輕人來說，收入的主要來源是批發銷售自己的時 間得來的工資。 雇主把員工一天的時間、一個月的時間、一年的時間以一個統一 的價格一次性買走了，虧錢了也必須照樣發給員工工資，但是賺錢了 不能談要分多少，因為員工的時間早就被老闆一次性買斷了。 工資是支付給責任的，一個人想要漲薪，就必須提升自己的能 力，承擔更大的責任。 所以，我們只有磨練好自己的「金剛鑽」，才有能力去攬更多的 「瓷器活」。 活做得好，錢自然多。 --- Page 205 --- 第二種利益分配形式是獎金。 獎金本質上是一種彈性工資，是支付給超額業績的。 老闆今年給你定的銷售業績是200萬元，但是你業績出眾，超額完 成，達到了250萬元的銷售業績，那麼你就應該獲得額外的獎金，分得 更多的利潤。 看到這裡，有沒有覺得獎金制度有點像剛剛我們說的合夥制度？ 老闆會為你的苦勞鼓掌，也會為你的功勞頒獎。 當你努力工作、完成超額業績時，既能拿到工資，也能拿到獎 金，你自己這家一開始小小的創業公司，就又成長了一分。 第三種利益分配形式是股權。 工資支付給責任，獎金支付給超額業績，那麼股份又是支付給什 麼呢？ 股權有很多形式，比如分紅權、期權、股票等，但是股權的本 質，是「利潤分成制」，是支付給未來的潛力的。 這家公司、這個業務接下來將會如何發展，誰也不知道，外部環 境兇險莫測，競爭對手虎視眈眈，儘管如此，公司每個月還要給你開 工資，壓力太大。 這時，老闆也許會和你商量，讓你把眼光放長遠一些，說服你拿 低一點的工資、少一點的獎金，但給你20%的股份，以後公司賺了錢你 就可以分錢。 --- Page 206 --- 這時，你和公司的合夥關係就發生了變化，從一開始的利益共同 體轉變為事業共同體。你承擔的責任更大、風險更大，但你也從給老 闆打工變成與老闆一起創業了。 最後一種利益分配形式是價值觀。 價值觀，就是為共同的夢想工作，哪怕公司不給你工資，不給你 獎金，全世界的人都攔著你，你也一定要做成這件事。這時，你和公 司不再是利益共同體，不再是事業共同體，而是命運共同體，同甘共 苦，同生共死。 看完這四種不同的利益分配方式，年輕的CEO們，你現在屬於哪 一種，又嚮往哪一種？ 從打工者到創業者，從普通員工到CEO 瞭解了員工與企業的本質關係，也明白了四種不同的利益分配方 式，你可能還是有點迷迷糊糊、懵懵懂懂：我到底應該如何成長？ 舉個簡單的例子。你可能是剛剛走出校門的應屆畢業生，滿懷欣 喜地進入一家公司，從事銷售工作。在前兩年，你也許只是一個銷售 助理，每個月拿著固定的工資，做著非常具體、繁複的工作，早出晚 歸，非常辛苦。 但是，心有夢想的你不願意只拿固定工資，你渴望有更多的收 入，更希望能獨當一面。於是你拚命學習，努力成長，終於在第三年 成為一名能夠單打獨鬥的銷售，有機會獲得超額完成業績的獎金。 在接下去的幾年裡，隨著能力的不斷提升，你一路過五關斬六 將，將「金牌銷售」、「冠軍銷售」等榮譽悉數收入囊中，你也因此 獲得了大筆獎金。 --- Page 207 --- 可是你還不滿足，你發現自己所在大區的業績已經飽和，連續三 年的銷售額都是1000萬元左右，怎麼漲都漲不上去了。你想要開拓更廣 闊的市場、追求更大的舞臺，怎麼辦？ 於是你和老闆說：「老闆，我們合夥吧。」 你們成立了一家新的分公司，你出資40%，老闆出資60%，共擔風 險，共用收益，你不再是老闆的員工，而是成了老闆的合夥人，你們 是新的共同體。 就這樣，你邁著堅實的前進步伐，從默默無聞的打工者，成長為 名副其實的CEO，你自己這家小小的創業公司，也蛻變為雄霸一方的 新獨角獸。 小提示 有一句話，我特別希望與初入職場的年輕人分享：松鼠過河需 要策略，巨人過河踏水而過。 當我們還是一隻小松鼠的時候，面對著名為「未來與無知」的 洶湧湍流，都會心生膽怯，不知所措。松鼠通常會先跳到一塊 石頭上，接著左顧右盼，張望著下一塊落腳的石頭在哪裡，在 害怕和糾結中艱難過河。 而巨人過河，不用看河流的深淺，不用理會石頭的分布，從容 瀟灑，踏水而過。 --- Page 208 --- 每一個初入職場的年輕人，一開始都像是驚慌受怕的松鼠，在 冬天會為了一頓飯憂愁。可是隨著不斷的成長，時間和經歷會 把我們雕刻成自己想要的模樣，我們終究會成為從容不迫的巨 人。 因為，我們是自己的CEO。 --- Page 209 --- 藝術家為人類帶來自由 藝術家是什麼？藝術家是駭客。而藝術作品，就是駭客的代碼。 我們應該感謝藝術家，因為他們為人類帶來了自由。 人體內的「獎勵機制」 人體內，有一套「獎勵機制」。這套「獎勵機制」是DNA（基 因）為了繁衍，生命為了延續而創造的，宗教認為它是被「設計」 的，而進化論認為它是「物競天擇，適者生存」出來的。這套獎勵機 制是什麼呢？ 就是你做了清單上的一些有利於生存、繁衍的事情，人體就會按 量分泌出一些令你愉悅的化學物質，作為對你的獎勵。但你要是不做 呢？人體就會分泌出另一些物質，讓你痛苦。從這個角度來說，人體 是DNA的宿主。 藝術家讓人類不再受制於DNA 再設計精妙的獎懲機制，也會有漏洞。聰明的人類發現，看一幅 美麗的畫、聽一首美妙的歌，會使自己或心生愉悅，或潸然淚下，或 心潮澎湃，雖然這對生存、繁衍沒有任何幫助。 為什麼？因為藝術家在無意中找到了一些特殊的刺激物，透過人 體的感官，把這些刺激傳入人體，可以短路獎懲系統的代碼，使人體 直接分泌化學物質（見圖3-12）。 --- Page 210 --- DNA很想將其修復，但是這套系統的代碼量實在是太龐大了，所 以，幾十年甚至上千年來都沒能修復。而且，透過藝術品「黑」進獎 勵系統分泌的化學物質，量很小，也不值得修復。所以，幾千年來， 人類就利用這個漏洞和DNA的容忍，來取悅自己，在艱難的生活中， 找些樂趣。 小提示 --- Page 211 --- 藝術家，都是駭客。他們給人類找到了自己控制化學物質分泌 的方法，使人類不完全受制於DNA。 藝術家給人類帶來了自由。 --- Page 212 --- --- Page 213 --- 理解What、Why、How才能知行合一 作為一名商業顧問，我經常會帶領一些企業家開私董會。每一次 開私董會，都會有一位學員提出自己在企業管理過程中遇到的問題， 並接受大家的詢問，大家會給他一些幫助和建議。 開了很多次私董會之後，我發現一個特別有趣、值得每一個人重 視和思考的現象：很多坐在這裡尋求別人幫助的人所提出的問題，並 不是一個問題，而是一個答案。 舉個例子。有一次，一位學員提出了這樣一個問題：我怎麼才能 給我的高管降薪？ 大家聽到這個問題之後，就開始圍繞著這個問題提問，比如「你 給他降薪他有可能會離開，你希望他離開嗎」，試圖幫他找到解決這 個問題的答案。但是，大家討論了一會兒，並沒有找到可行的方法。 這時候，我引導大家去思考一個問題：為什麼他會提出給高管降 薪這個問題呢？ 這位學員解釋說，他的公司快上市了，有一次接受訪談，對方問 公司的願景是什麼，價值觀是什麼，戰略方向是什麼，未來要做什麼 事情，誰知道他公司的五個高管的回答都不一樣。 這讓他特別惱火。這五個高管都是他花了大價錢從外面請來的， 但是業績做得都不是很好，遠遠沒有達到他的預期。加之，這五個人 對公司的願景、價值觀等問題的認識，居然都沒有達成一致。所以， 他決定給他們降薪，因為他覺得，他們不值現在的價錢。 在這種情況下，他才提出了這次私董會上所問的問題。 --- Page 214 --- 瞭解了前因後果之後，大家才知道，原來「給高管降薪」其實並 不是他的問題，而是他想出來的能解決問題的答案。 我們往下深挖一層，公司業績不好、高管的認知沒有達成一致， 才是他真正的問題，而給高管降薪是他認為的能解決這個問題的答 案。 但是，給高管降薪，真的是解決這個問題的答案嗎？如果大家按 照他的思路，幫助他解決了如何給高管降薪這個問題，那麼也許並不 能給他真正的幫助，反而會給他的公司帶來更大的麻煩。 所以，他提出的其實並不是真正的問題，而是一個他試圖用來解 決真正問題的答案。這種時候，盲目地順著他的思路去回答他的問 題，可能反而會害了他。我們應該做的，是先去理解他為什麼會提出 這個問題。 我們描述一件事情，有三個角度： What（是什麼）； Why（為什麼）； How（怎麼辦）。 這是三個非常神奇的詞，很多人在表達中容易混淆它們，最後就 會變成這樣的情況──我覺得我表達得很清楚，但是對方卻完全沒聽 明白。 在那位學員的問題「如何給高管降薪」中，給高管降薪，是 What；如何給高管降薪，是How。What，成了Why的答案；而How，成 了What的答案。 --- Page 215 --- 在理解What和解決How之前，更重要的是，需要首先理解Why。 理解了Why，才能找到他所面臨的真正問題。 重新定義這個真正的問題之後，再去找到What和How，這個Why 才能被解決。否則，問題可能會越來越嚴重。 如果在描述事情的時候，能把 What、Why、How區分清楚，對一 個人來說，就是一個巨大的提升。 雞同鴨講，只因混淆了What、Why、How 在一次私董會上，我問一位學員：「你的公司是做什麼的？」 他想了一會兒，回答說：「我們公司能夠幫助合作夥伴用最快的 速度賺到更多的錢。」一句話就把公司的價值講完了，他覺得自己講 得言簡意賅，非常清楚準確。 但是，我問其他學員：「你們聽明白了嗎？」大家一頭霧水，都 說沒聽明白。 為什麼呢？ 因為大家想聽到的是「What」，而不是「Why」。 我問學員的問題是：「你們公司是做什麼的？」如果讓你來把這 個問題歸類，它到底屬於What、Why、How中的哪一類問題？ 如果是關於What的問題，則應該是問：「你們公司做的是什麼事 情？」 如果是關於Why的問題，則應該是問：「你們公司為什麼做這些 事情？」 --- Page 216 --- 而如果是關於How的問題，則應該是問：「你們公司是怎麼做這 些事情的？」 顯而易見，我問他的問題是What的問題。這個時候，他只要回答 他們公司具體是做什麼事的就可以了。 比如，如果這位學員的公司是做冰淇淋的，就回答說：「我們公 司是做冰淇淋的。」 那麼，如果別人問你的是關於How的問題，如「你的公司是怎麼 賺錢的呢」，那麼你該怎麼回答呢？你可以回答說：「我們透過分銷 商，最終賣到客戶手上。」如此等等。 如果別人問你的是關於Why的問題，如「你的公司為什麼可以做 得很好」，這時候，你再來告訴對方，你們公司的價值是什麼，你們 用的原料比別人好等等。 而那位學員回答說「我們公司能夠幫助合作夥伴用最快的速度賺 到更多的錢」，這是公司的價值所在，是Why的答案。 我們問了一個關於What的問題，卻得到了一個Why的答案，所 以，最終大家都沒有聽明白。 這就是這次溝通的問題所在。 我們常說的「雞同鴨講」，很多情況下，其實都是因為混淆了 What、Why、How。 所以，在溝通的時候，你一定要搞清楚，對方想聽的是What、 Why還是How，而你自己所表達的是What、Why還是How。只有當你所 表達的和對方想聽的相匹配，你們的溝通才是有效的。 --- Page 217 --- 怎麼才能做到知行合一 理解了What、Why、How，我們再來理解一個更深入的問題：什 麼叫作「知行合一」？ 很多人說，聽過很多道理，卻依然過不好這一生。通俗點說就 是，我什麼都知道，但我就是做不到。 領教工坊創始人肖知興教授說過，知和行之間隔著兩個太平洋。 而王陽明卻說，知和行一定是合一的，如果不是，那麼說明你並不是 真的知道。他們倆到底誰說的對？ 在我看來，他們兩個的觀點都對，我都贊同。 到底什麼叫「真的知道」？如果讓我來定義，「真的知道」，就 是你必須同時掌握What、Why、How（見圖4-1）。 --- Page 218 --- 舉個例子。「吃蔬菜有益健康」，這是一個知識。但你知道了這 個知識後，你會每天都多吃蔬菜嗎？不一定。這就是知和行的差距。 為什麼會有差距？因為你只知道了What──「吃蔬菜有益健 康」，但是這並沒有解決Why的問題，這就會導致你沒有動力去做這 件事。 假如有一個人，每天吃得很油膩，導致血管出現了栓塞，生了一 場大病，不得不住院治療。康復之後，醫生告訴他，以後一定要少油 --- Page 219 --- 少鹽，多吃蔬菜。這時候，他就會很乖地天天吃蔬菜。 為什麼？ 因為生病住院這件事，給了他一個強大的理由，讓他意識到吃蔬 菜對他來說有多重要。 所以，只知道What，卻不知道Why，就沒有動力。理解了Why， 才有可能做到知行合一。 但知道What，也知道Why，這也不夠，你還得知道How。How，就 是做事的方法和步驟。 你知道努力就能成功，但是應該怎麼努力呢？你知道吃蔬菜有益 健康，但是怎麼吃呢？吃哪些蔬菜？怎麼配比？一次吃多少？ 不知道How，就好比給了你一碗雞湯，卻沒有給湯勺。這也是知 行無法合一的重要原因之一。 肖知興教授說，知和行之間隔著兩個太平洋。在我看來，這兩個 「太平洋」，一個是Why，另一個是How。 如果只知道道理本身（What），而不知道為什麼（Why）和怎麼 辦（How），我們確實過不好這一生。 只有當你真的把What、Why、How這「黃金三問」同時解決了， 你才能真正做到王陽明所說的「知行合一」。 解決了Why，What和How才真正有意義 在工作中也是如此，你必須完全理解What、Why、How，才能真 正解決問題。 --- Page 220 --- 比如，當你教員工一件事情該怎麼做的時候，可能你告訴他第一 步、第二步、第三步……說了一大堆，他還是沒學會。為什麼沒學 會？因為你沒有幫他解決Why的問題──「為什麼我要這麼做？」沒 有解決Why的問題，他就會動力不足，沒有學習的欲望。 所以，光教怎麼做是沒有用的，在這之前，你要先解決Why的問 題。 這也是為什麼在打仗時將軍一定會動員士兵，告訴他們「我們到 底為什麼而戰鬥」。他也許會說：「敵人搶奪了我們的領土，殺光了 我們的親人，我們要把領土奪回來，為我們的親人討回公道，正義一 定會戰勝邪惡！」這就是在幫士兵解決Why的問題。否則，打起仗 來，士兵們可能都是心虛的，怎麼能打勝仗呢？ 同樣的道理，企業為什麼一定要有願景？ 企業的願景也是在解決Why的問題──「我們今天這麼辛苦地工 作，到底是為什麼？」 只有真正解決了Why的問題，員工們在遇到困難的時候，內心才 會有強大的動力，堅持到底，否則很容易就會放棄。 解決Why的問題之後，What和How才真正有意義。 小提示 What、Why、How，是「黃金三問」，密不可分。沒有Why， 就沒有動力，What和How也就沒有意義。沒有How，就只是雞 --- Page 221 --- 湯，再多道理也只是體現在紙面上。 所以，要想真正瞭解一件事，只知道What是不夠的，你必須同 時理解Why和How。 在溝通中也同樣，你一定要搞清楚對方想聽的是What、Why還 是How，而自己所表達的是What、Why還是How。當你所表達 的和對方想聽的相匹配，你們的溝通才是有效的。只有真正理 解了What、Why、How，你才有可能做到「知行合一」。 願我們都能知道很多道理，也能過好自己的一生。 --- Page 222 --- 幽默，是溢出的智慧 值得膜拜和學習的大師很多，明茲柏格（H. Mintzberg）就是其中 一位。對於明茲柏格，除了他的學術成就（比如我最喜歡的那本《戰 略歷程》〔Strategy Safari〕）之外，我最為嘆服的，就是他那種「犀利 的幽默」。 比如，在2020年出版的《寫給管理者的睡前故事》1這本書裡，寫 到「時代變革」時，明茲柏格說：「當一位CEO坐在筆記型電腦前準 備一篇發言稿，電腦會自動打出這些字，『我們生活在大變革的時 代』。之所以如此，是因為在過去50年裡，幾乎每篇演講稿都以這句 話開頭，這點從來沒變。」 讀到這一段，我會心一笑：還真是！當然，現在的科技進步了， 電腦會多給你幾個選擇。比如「這是最好的時代，也是最壞的時 代」，或者「有一個你永遠打不敗的對手，就是這個時代」，等等。 我有點羡慕，他是怎麼想到「電腦自動打字」這個梗的？這個表述太 生動了。 再比如，寫到「思考先行」時，明茲柏格說：「想想你一生中最 重要的決定──尋找伴侶，你是思考先行的嗎？①列出你希望未來伴 侶擁有的一些品質，如聰明、漂亮、羞澀；②列出所有的可能人選； ③然後進行分析，根據上述標準給每位元候選人打分；④最後你把分 數加起來，看誰勝出，並告知這位幸運的女士。可是，她告訴你， 『在你忙活這些的時候，我結婚了，現在已經有幾個孩子了』。」 讀到這一段，我笑出了聲。 --- Page 223 --- 我甚至有些嫉妒──這就是智慧。以明茲柏格的智慧，寫這些話 題，舉重若輕，遊刃有餘，滿到溢出，而那些溢出來的智慧，就變成 了幽默。 幽默的三種理論 到底什麼是幽默？ 關於幽默，學術界已經有了不少研究。但是，至今沒有讓所有人 信服的解釋。 主流的理論，大概有三種。 第一種是優越感理論。 簡單來說，就是我透過創造一個失敗者，讓你感覺自己就是成功 者，從而產生心滿意足的優越感。 比如你說：「潤總，最近你的文章水準越來越差了，怎麼回 事？」 我可以把你懟回去：「你哪隻眼睛看到我的水準變差了？」 但這樣做的前提是，我打得過你，如果打不過你，這不是一個好 的回覆。 我也可以回覆：「那可不是一般的差。我昨天讀自己的文章吐了 三回，今天吐了兩回。」 這時，你可能會會心一笑，心想：他還挺幽默的。這個尷尬的對 話，就化解了。 --- Page 224 --- 請注意，為什麼你會笑：因為我把自己描述成一個離譜的失敗 者，讓你有了優越感。 第二種是錯愕感理論。 簡單來說，就是在兩條邏輯線交叉的地方突然來一個「腦筋急轉 彎」。 比如你說：「潤總，我如何才能在一個月內擁有1000萬元？」 我可以回覆：「你癡心妄想，醒醒吧，放棄不勞而獲的美夢 吧。」 但這麼說的前提，還是我要打得過你。不然你惱羞成怒起來，我 會很慘。 我也可以回覆：「這很簡單，你只要閉著眼睛隨機買100檔股票就 行了。別問投資經理，他們沒用。這樣，不需要一個月，你的1億元資 產就可以變成1000萬元了。」 這就是兩條邏輯線交叉，一條是從0到1000萬元，一條是從1億元到 1000萬元。你說著說著，突然轉彎，讓他產生了一種出其不意的錯愕 感，以及隨之而至的驚喜感。 第三種是釋放感理論。 簡單來說，就是用「危險」給你製造緊張感，再用「安全」釋放 掉它。 比如你說：「你覺得我的公司還有救嗎？」 --- Page 225 --- 我可以回覆：「瞎操心啥？你的公司好著呢。專注於產品和員 工，做你自己能改變的事情。」 這麼說，就太平淡無奇了。 我還可以回覆說：「這很難說，你的公司現在非常危險。你必須 立刻做出改變，否則你的公司一定活不過3個月。我剛才注意到，你公 司的營業執照還有3個月過期。趕快去延長，不然公司就要關門了。」 這就是先用「危險」製造緊張感，然後用「安全」將其釋放。 這三種關於幽默的理論，你覺得哪一種才是真正的起源呢？ 我不知道。也許都是呢。 但是，這三種對於幽默的研究，都是從「效用機制」的角度進行 的研究，而不是從「能力來源」的角度進行的研究。 什麼意思？ 幽默，是舉重若輕 不管你要給人製造的是「優越感」、「錯愕感」還是「釋放 感」，都需要一種稀缺的能力，甚至是天賦，那就是智慧。 我看過一檔綜藝節目，挺有感慨。這檔綜藝節目邀請了一位曾經 無人不知的小品（短劇）演員，當時這位演員已經60歲了，你從她的 身上，能看到優雅、慈祥、美好，但是再也看不到那種幽默感了。她 對在場的其他喜劇演員慈祥地說：「我60歲了，我枯竭了。這也是為 什麼我再也不出來演小品了。我退休了。你們也都會有這一天。我希 望你們能珍惜今天的才華。」 --- Page 226 --- 我當時特別感動，感動於她的真誠，感動於她對歲數帶來的才華 枯竭的淡定。 那什麼是才華枯竭？就是你的大腦已經無法勾畫出一個活靈活現 的、得體的失敗者的畫面了，無法同時處理兩條、三條甚至更多條邏 輯線然後急轉彎了，無法在面對令人頭大的問題時還有多餘的精力來 製造緊張感再釋放了。 看到這個片段時，我感覺到才華乃至智慧是多麼寶貴的財富。 只有當你的智慧多到溢出時，才有幽默感。幽默，是溢出的智 慧。 所以，我在選擇讀某個人的書，或者聽某個人的演講時，有一個 不太「科學」的標準，就是看這個人的表達有沒有幽默感。 因為，只有他對他所談論的話題舉重若輕，動用20%的「CPU」就 能給你講清楚時，他才有餘力「炫耀」他的幽默感（見圖4-2）。 --- Page 227 --- 當一個人的表達格外緊繃的時候，你能體會到他已經把「CPU」用 到了120%，但你還是不明白他在說什麼，那這個人對他所談論的話題 的駕馭能力，可能遠低於他對自己的評估。 我用這個標準，也看了看我自己寫的東西──我只是一個勤奮的 思考者，我的智慧，還裝不滿一個罐子。在討論芝麻大小的事情時， 我充滿了幽默感，可是討論到一個柳丁那麼大的事情時，我就只剩邏 輯了，討論到西瓜那麼大的事情時，我常常費盡全身力氣，一直緊繃 著。 這時，你才能體會到，當81歲的明茲柏格出版了一本充滿了「犀 利的幽默感」的《寫給管理者的睡前故事》時，我是多麼羡慕和嫉 妒。 --- Page 228 --- 小提示 關於幽默，學術界主流的理論大概有三種：優越感理論、錯愕 感理論和釋放感理論。 不管你要給人製造的是「優越感」、「錯愕感」還是「釋放 感」，都需要一種稀缺的能力，甚至是天賦，那就是智慧。 只有當你的智慧多到溢出時，才有幽默感。幽默，是溢出的智 慧。 1 繁體版為《明茲柏格給主管的睡前故事》（Bedtime Stories for Managers），大是出版。 --- Page 229 --- 所謂洞察本質，就是會打比方 作為一名商業顧問，我經常有幸遇到很多企業界的高手。一些晦 澀難懂的商業理論，他們總能基於對商業世界的深刻洞察，輕描淡寫 地打個比方加以解釋，讓人拍案叫絕。 洞察本質的人，都會打比方 青島啤酒前董事長金志國，就是打比方的高手。 我曾帶領參與「問道中國」專案的企業家們在青島啤酒調研，期 間，我們有幸請金志國老師進行了分享。很多同學聽後都表示如醍醐 灌頂，甚至有同學表示受到了極大的震撼。 比如，有同學問金老師如何招人、如何用人的問題。如果在商學 院，這是一門關於人才「選育用留」的管理課程，很複雜，涉及很多 點。單從人力資源角度來說，就可以劃分為規劃體系、招聘體系、用 人體系、薪酬體系、激勵體系、培訓體系和留人體系等等。 可金老師是如何回答的？他說：「如果你做箱子，就要找樟木； 要打口棺材，就要找金絲楠木；要是做門窗，找松木就好了。」 同學們聽後，拍案叫絕。 在商學院，老師講的用人所長、因材施教的課，你聽起來可能會 覺得枯燥、空洞。但聽金老師這樣一說，你就會覺得特別精闢。為什 麼？ 箱子、門窗就是你要招募的職位，如果你招的人達不到標準，就 會互相不匹配。低於標準不行──拿松木做箱子，效果肯定不好；高 --- Page 230 --- 於標準也不行──拿黃花梨做火柴，那怎麼行？反過來，用人也一 樣，如果你的員工是松木，你就把他做成「門窗」好了；是樟木，你 就把他做成「箱子」；是黃花梨，那一定要把他打造成「精美的傢 俱」。 再比如，小公司成長為大公司要經歷三個階段，也就是我們通常 說的「企業生命週期」。對此，金老師是如何打比方的呢？ 他說，創業初期，你的公司就是草本植物，生命力頑強，給點陽 光就燦爛。公司依靠什麼？靠創始人，其他員工都是助手。度過了創 業期，你的公司就成了灌木，比草高大，發展良好。這時，公司還能 只依靠創始人嗎？不能了，要靠團隊。那公司再發展壯大呢？這時， 公司就是喬木，是參天大樹了。到了這一時期，公司再也不能靠創始 人、靠團隊了，而是要靠系統（見圖4-3）。 --- Page 231 --- 金老師把「企業生命週期」用植物做了一個形象的比喻，就讓我 們對企業的不同階段有了一個清晰的理解，並知道了企業在不同階段 應該依靠什麼、做什麼。金老師信手拈來打比方的例子還有很多。 比如，很多企業家對企業治理的一些概念不太理解，比如系統結 構、戰略、市場、產品、品牌等。 金老師說：「企業就像一棵大樹，樹根就是系統結構，樹幹就是 戰略，樹冠就是市場，果實就是產品，葉子就是品牌。」如圖4-4所 示。 --- Page 232 --- 為什麼樹根是系統結構？樹根從土壤中汲取養分，是這棵大樹的 基礎保障，而系統結構也是一家公司的基礎，結構不對，一切都不 對。所以，樹根是系統結構。 為什麼樹幹是戰略？樹幹把養分輸送給樹枝、樹葉，樹枝、樹葉 直接或間接地依附在樹幹上。草、灌木沒有樹幹，那是因為那時候公 司還小，沒有戰略是最好的戰略。但當一家企業成長為大樹，變成了 喬木，戰略就變得非常重要，它將為公司指明方向。所以，樹幹是戰 略。 為什麼樹冠是市場？你的樹冠能覆蓋多大的範圍，就代表你的市 場規模有多大。所以，樹冠是市場。 --- Page 233 --- 為什麼果實是產品？你想把你的產品賣給使用者，那麼它一定是 你最好的東西，是對用戶有價值的東西，而一棵樹最有價值的部分就 是果實，它有營養。所以，果實是產品。 為什麼葉子是品牌？葉子非常多，很輕，還會經常散落，能飄很 遠。別人可能沒看到你這棵大樹，但是，看到葉子就知道了你是棵什 麼樹，結什麼果。所以，葉子是品牌。 金老師的比喻，把企業治理的一系列概念說得活靈活現，一下子 就讓學員們對系統結構、戰略、市場、產品、品牌有了更清晰、更深 刻的理解。 所以說，洞察本質的高手，都是打比方的高手。 如何打好一個比方 你可能會問：為什麼洞察本質的高手，都會打比方？我們該如何 掌握這種能力？ 「打比方」的能力，本質上是一個人洞察事物本質的能力。 打好一個比方，要經過三個步驟： 第一步，洞察複雜、陌生事物的本質； 第二步，匹配到大家熟悉的事物； 第三步，用熟悉的解釋陌生的。 可見，要想打好一個比方，你需要對兩種事物都能洞悉本質，你 不僅要知道這個陌生、複雜的事物的本質是什麼，還要知道身邊最熟 悉的事物的本質是什麼。 --- Page 234 --- 金志國老師超強的洞察事物本質的能力，以及多年的青島啤酒公 司管理經驗，讓他對企業治理、管理的本質洞若觀火，所以他才能把 這些複雜、晦澀難懂的概念，用非常通俗易懂的比方，遊刃有餘地解 釋清楚。 除了金志國老師，我遇到的其他有洞察力的人，也都是打比方的 高手。比如，小米集團的聯合創始人劉德。 小米的智慧家居有很多設備，比如電視機、路由器、門禁、電飯 煲（電鍋）、掃地機器人、空氣淨化器等，它們都可以用一個統一的 App來控制。這個App就相當於所有小米家居產品的遙控器。 於是，這個遙控器就變成了一個非常大的入口。這個入口到底可 以創造什麼價值呢？它會提示你家居產品的現狀，你還可以直接在上 面購買耗材。 比如你家空氣淨化器的濾芯需要更換了，或者掃地機器人的刷子 需要更換了，它會即時提醒你，你可以直接在App上一鍵購買。如果將 來有了小米智慧冰箱，可能它還可以幫你訂雞蛋、訂牛奶等。一個遙 控器，就可以帶來很多購買行為。 這個我花了200多字講清楚的概念，劉德用5個字就講清楚了 ──「遙控器電商」。你是不是一下子就明白了這個管控所有小米設 備的入口的價值，並且還感覺特別透徹和形象？他深刻洞察了這件事 情的本質，然後聯繫到人們耳熟能詳的某個東西上，讓你更好、更快 地理解。這是一種非常強大的能力。 在小米的生態鏈中，有很多既不「高科技」也不「智慧」的產 品，它們沒有感測器、沒有軟體，有一些甚至就是日用品，比如毛 --- Page 235 --- 巾、床墊等。對此，很多人疑惑不已：小米不是要做「科技界的無印 良品」嗎？怎麼真的做起無印良品的產品來了？說好的「科技」呢？ 劉德說，這類生意對小米來說，是「烤紅薯生意」。 小米發展到2017年，已經有5億多用戶了，其中4億多是活躍用戶。 他們除了需要小米手機、充電寶、手環等科技產品之外，也需要毛 巾、床墊等高品質的日用品。與其讓這些流量白白流失，不如把這些 流量轉化成營業額。就像一個火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如 借助餘熱順便來烤一些紅薯。 這就是「烤紅薯生意」。短短5個字，就把這個事情概括了，通俗 易懂而又透徹傳神。 至於到底烤哪些「紅薯」呢？劉德又有一個比方，叫「生活耗 材」。 你會發現小米的日用品，尤其是服裝類，卻是一些標準化、差別 小的產品，比如毛巾、襪子、T恤等，沒有差別比較大的產品，比如時 尚服裝、童裝等。這是為什麼？ 劉德說：「我理解的服裝類產品，分為生活配飾和生活耗材。配 飾是生活的裝飾品，它是為了適應不同場合，追求的是差異化，而耗 材是標準化的，就像印表機的墨水匣，一次可以買一打，追求的是實 用性和品質。襪子、毛巾之類的產品，就是服裝類產品裡面的耗材， 這個市場的需求正在增長。比如，美國人平均每年用12條毛巾，而中 國人平均每年用1~2條，14億人可能會出現140億條毛巾的年增量。既然 存在這樣巨大的市場，這個行業是完全可能出現一個巨頭的。所以， 小米瞄準了生活耗材的市場。」 --- Page 236 --- 「生活耗材」4個字，就把這件事清楚地講明白了。 「遙控器電商」、「烤紅薯生意」、「生活耗材」，劉德用這幾 個比方，簡單、透徹又鮮活地講清楚了小米的幾個商業邏輯，讓我深 深嘆服。再比如，我經常拜訪學習的峰瑞資本創始合夥人李豐。 近年來直播帶貨很火，不但我們熟悉的專業主播直播帶貨熱度不 減，就連網路第一代網紅老羅以及很多CEO也紛紛開始直播帶貨，更 別提娛樂明星了。 關於直播帶貨，李豐有個比方，他說直播帶貨就是「有聲有色的 聚划算1」。 你聽完之後想必也會連連讚嘆：原來直播帶貨就是這樣啊！ 這說明李豐已經看透了直播帶貨的本質，然後用一兩個我們熟悉 的詞講出來，讓你一下子就覺得清楚明瞭。所以，要想打好比方，最 重要的能力就是洞察事物本質的能力。 因為只有挖掘出事物的本質之後，你才能聯繫到一系列大家熟知 的事物，打出精妙的比方，四兩撥千斤地講清楚背後的邏輯。 小提示 解決一個問題的辦法有1000種，但最有效的一定是洞察本質的 那一個。 如何打好比方，需要三步： --- Page 237 --- 第一步，洞察複雜、陌生事物的本質； 第二步，匹配到大家熟悉的事物； 第三步，用熟悉的解釋陌生的。 打比方這個能力，是一種非常高級的能力。因為會打比方，說 明你能同時理解兩種事物（複雜、陌生的事物和熟悉的事物） 的本質。只有這樣，你打的比方才能讓人拍案叫絕。 1 「聚划算」是阿里巴巴集團旗下的一個團購網站。 --- Page 238 --- 邊界感的本質，是對所有權的認知 在與人交往時，總有一些人會讓你感覺如沐春風，交往起來非常 輕鬆。但也總有一些人，常常會給你壓力，讓你忍不住皺起眉頭。 他們經常會問一些讓你無法回答的問題，比如「你每個月賺多少 錢啊」，或者提一些你沒有辦法答應的要求，比如「你幫我做一下這 件事唄！不幫，你就不夠朋友」……我們都不喜歡跟這樣的人交往。 他們的問題主要出在哪裡呢？ 你不能直接定性說這樣的人很自私，人品很差，不是好人。他們 做出這樣的行為，大概並沒有什麼惡意，只是因為他們太沒有邊界感 了。 什麼是邊界感 什麼叫作邊界感？ 你和一個朋友面對面聊天，你會發現，你們之間總會保持著一個 心理安全距離。一旦你走近一點，稍微越過邊界，對方就會本能地往 後退。這就是邊界感使然。 邊界感的本質，是對所有權的認知。你要知道，什麼是你的，什 麼是他的。你在你的範圍內做事，他也在他的範圍內做事，如果要跨 越邊界，就需要先徵求對方的同意（見圖4-5）。 --- Page 239 --- 就像兩個國家，中間有一條邊界，你想跨越邊界去別的國家採果 子，需要先徵求對方的同意。你不能看見別人那裡有果子，覺得不採 浪費，就直接過去採了。 擁有邊界感的核心要求，首先是你要識別什麼是邊界，其次是你 懂不懂「要在邊界內做事，越界需要先徵得對方同意」這個基本禮 儀。 嬰兒是沒有邊界感的。在他出生時，他認為他和媽媽是一體的， 他不清楚什麼是「我的」，什麼是「別人的」。等他慢慢長大一些， 他才會漸漸認識到，原來自己和媽媽是兩個不同的個體。這個時候， 他的邊界感才會逐漸形成。 武志紅老師打過一個比方，他說，有些人雖然長大了，但心理上 還是一個嬰兒，這樣的人就叫作「巨嬰」。他分不清楚什麼是自己 的，什麼是別人的。因為在他小時候，他的媽媽沒有讓他認識到什麼 是清晰的邊界。比如，媽媽正在喝一杯飲料，兒子看到之後，直接拿 --- Page 240 --- 過來就喝掉了。這個時候，有的媽媽可能不會說什麼，覺得這很正 常，覺得自己的就是兒子的。 但如果是在一些所有權意識比較強的家庭，這樣的事情就不會經 常發生。通常，孩子都會先問一下媽媽：「這杯飲料我可以喝嗎？」 得到媽媽的同意後，他才會把飲料喝掉。當他問這句話的時候，他的 心裡是有邊界感的。他知道雖然自己跟媽媽很親密，他想喝媽媽也一 定會讓他喝，但還是要先徵求媽媽的同意，因為這是媽媽的飲料。 如果一個人在小的時候沒有形成這種意識，長大之後，他就會因 為缺乏邊界感，在生活、工作中四處碰壁。 關係再好，也不能越界 比如，在公司中，明白如何和上級、員工打交道，知道什麼樣的 決定應該由誰來做，這就是一種邊界感。 一個有邊界感的人，會知道有些決定應該由上級來做，有些決定 應該由員工來做。如果要跨越邊界，就需要先徵得對方的同意。然 而，有些老闆在管理員工的時候卻意識不到這個問題。 舉個例子。假如有一位老闆，他的公司正處於飛速發展階段。然 而，有一天，他的一位非常得力的下屬卻突然決定要辭職。 老闆問他：「你做得這麼好，為什麼要辭職呢？」 下屬回答：「因為我的太太想要離開這個城市。雖然我也很想留 下來，但是我還是決定跟我太太一起走。」 這位老闆就說：「那你就離婚唄，事業比家庭重要多了，你留下 來前途無量啊！為了家庭而放棄這麼好的前途，太可惜了。」 --- Page 241 --- 你看，這個時候，這位老闆就越界了。 他沒有意識到離不離婚應該由別人來決定，跟公司沒有關係。他 說的這番越界的話，只會讓別人陷入很尷尬的局面。 人際交往中，我們也經常會遇到這樣的情況。假如你在一個會議 上認識了一位新朋友，起初，大家都很有禮貌，互相介紹自己的公 司、職業，互相交換名片。聊著聊著，對方突然問你：「你一個月掙 多少錢啊？」這個時候，你一定不想搭理他了，因為他越界了。 有的人甚至會繼續跟你說：「我一個月賺3萬塊，你呢？你一個月 掙多少錢？我告訴你了，你也告訴我吧。」這就更不禮貌了。一個月 賺多少錢，這屬於個人隱私。隱私的所有權屬於自己，別人不應該主 動詢問。如果你主動告訴別人自己一個月賺3萬塊，這說明你願意把自 己的所有權分享給別人，但這並不意味著別人一定要跟你交換。 有的時候，你可能還會遇到這樣的情況：朋友在微信上問你一些 問題，如果你正好不忙，他的問題也比較簡單，你就順口回答了。但 有的時候你特別忙，可能就不會及時回覆他。他立刻打電話找你： 「我看你沒回，我就打個電話問問你。」這時候，你可能說：「我現 在不方便接電話，有什麼問題你先微信留言，我方便的時候再回 你。」這本來是很正常的情況，但是對方卻惱羞成怒：「你太不把我 當朋友了！我一直認為你是特別好的人，看來我看錯人了！」 這也是典型的缺乏邊界感。 別人的時間的所有權屬於誰？屬於他自己，你並沒有權利佔用。 你一旦要佔用別人的時間，就需要經過對方的同意。強行佔用，就屬 於越界。 --- Page 242 --- 守住邊界 大家一般都分得清楚物品的所有權，比如每個人都很清楚這塊手 錶是你的、那台電腦是我的。但是，時間、隱私、權利……這些無形 東西的所有權，很多人卻分不清楚。 舉個例子。公司開會，討論一件事情應該怎麼做，大家各抒己 見，爭得面紅耳赤。討論完之後，老闆拍板說：「我們最終決定這樣 做。」這時候，一位持反對意見的員工站起來了，說：「我不同意， 真的不應該這樣做，這樣做是錯的……」 這位員工就越界了，為什麼？ 因為發表建議是員工的權利，但是，做決定是老闆的權利。大家 要分清楚各自都有什麼權利，也就是要有邊界感。你可以參與討論， 發表建議，但是如果老闆最終沒有採納你的建議，你也要接受。 這時候，你的正確做法是什麼？你可以保留自己的看法，可以不 同意老闆的決定，可以不被老闆說服，這是你的權利。但是，你要執 行老闆的命令，因為這是你的工作職責。 討論的時候你可以充分發表意見，但是一旦老闆做了決定，你就 要堅決執行。這就是邊界感。 和別人溝通交流的時候也是如此。表達的權利是你的，接受的權 利是對方的。你說的觀點，對方可以不信，可以不同意，也可以不接 受，但是你有表達的權利。對方不能因為他覺得你說得不對，就不讓 你開口。同樣，你也不能因為對方不同意你的觀點，就想盡辦法強迫 對方必須接受。這就是邊界感。 --- Page 243 --- 寫文章也是如此。我有表達的權利，我可以在文章中表達我的觀 點，但是我沒有讓你接受的權利。所以我就不能說「你必須怎麼做， 如果你不這麼做，就會怎麼樣」。如果我這樣說了，就是一種越界。 我只能說，對於這件事我是這麼看的，如果是我，我會怎麼做，希望 能對你有點幫助。這時候，接不接受的權利依然在你手上。這就是邊 界感。 小提示 邊界感的本質，是對所有權的認知。你要知道，什麼是你的， 什麼是他的。你在你的範圍內做事，他在他的範圍內做事，如 果要跨越邊界，就需要先徵求對方的同意。 大家一般都分得清楚物品的所有權，但是，時間、隱私、權 利……這些無形東西的所有權，很多人卻分不清楚。 不管是在生活還是工作中，邊界感都非常重要。很多讓人不舒 服的舉動，通常都是因為對方越了界。所以，我們要時刻訓練 自己的邊界感，注意不要侵犯別人的邊界。這是一個成年人應 有的基本修養。 否則，沒有邊界感的人，即便長大了，也會是一個不受歡迎的 「巨嬰」。 --- Page 244 --- 每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐 仇子龍老師是中國科學院神經科學研究所高級研究員、博士生導 師，他的基因科學課程令許多人受益匪淺，其中也包括我。 許多人對神經科學感到陌生，但其實它與我們的生活緊密相連， 例如多巴胺（dopamine）支撐著每個有目標的人不斷攀登；內啡肽使我 們在運動中獲得愉悅感；血清素能讓人感到單純快樂，減少抑鬱。 我曾嘗試尋找商業和神經科學領域的結合點，透過與仇子龍老師 的一次對談，我找到了一些答案。 行動催化劑：多巴胺 在對談中，我先和仇子龍老師講了我們商學院的一個經典案例。 你想去商場買一個電鑽，但其實你的真實需求是打個孔──因為 要打孔，所以買電鑽。我們順著這個思路繼續往下深究就會發現，打 孔是為了把照片掛在牆上，而掛照片是為了回憶美好時光。到最後， 你會發現，最深層的需求其實是美好時光帶來的多巴胺分泌。 你看，買電鑽的需求背後竟然是多巴胺分泌。從這個角度來說， 所謂的「滿足用戶需求」，已經涉及神經科學層面了。 於是，我向仇子龍老師提出了第一個問題：「從您的專業角度來 看，多巴胺是什麼？有什麼作用機制？」 仇子龍老師告訴我，多巴胺是人在確定動機後，支持著他不斷攀 登、享受過程、完成目標的化學物質。 --- Page 245 --- 舉個例子。一個創業者非常熱愛一項事業，想把一家公司做上 市，這是他的明確動機，因此這時他腦中的多巴胺是最多的。 但創業的過程很艱辛，遇到了很多困難：沒時間陪家人，為公司 各種事發愁等等，所以，他在創業時是不開心的。但多巴胺的分泌使 他產生了一種特殊的滿足感，因此他覺得自己很享受創業過程。 而一旦把公司做上市了，他腦中的多巴胺就沒了，這個目標達成 後，他就需要重新尋找更高的目標。 所以，多巴胺對人是很重要的，它讓我們在有動機去做一些事情 時，可以享受這個過程。我們的人生需要不停地攀登，而多巴胺是支 撐著我們攀上去的重要物質。 但需要注意的是，一旦動機的方向不對，多巴胺系統就可能會被 控制或「劫持」。比如打遊戲，這種行為有一個很明確的特點──有 很強的動機性。一個癡迷遊戲的人要透過不停打遊戲獲得開心、滿足 的感覺。這時，他們的多巴胺系統就是被劫持的。 很多人誤以為是多巴胺給人帶來了快樂，但其實多巴胺與快樂無 關。 快樂源泉：內啡肽、血清素 那麼，什麼化學物質才和快樂相關呢？內啡肽（endor-phin）。 我們的大腦裡會分泌一些內源的、類似嗎啡的物質，也就是內啡 肽。它能刺激我們的大腦，讓我們覺得很開心。 內啡肽很有特點，它和多巴胺不同，不需要有很強的動機。比如 日常吃辣就可以刺激大腦產生內啡肽，只不過這種刺激性相對較弱。 --- Page 246 --- 跑步也能讓大腦產生內啡肽，但得持續跑很長時間。在跑步的過程中 你能感覺到，大腦在運動時能得到比較溫和的刺激，其作用物就是使 我們開心的內啡肽。 能使我們快樂的還有另一種化學物質──血清素（sero-tonin）。很 多人可能不知道血清素，但它是一種非常重要的化學物質。最好的控 制抑鬱症的藥，就是刺激血清素釋放的，或者說是增強血清素功能 的。 仇子龍老師告訴我，清華大學的羅敏敏教授在做一些很有趣的工 作──設計釋放小鼠的血清素。他發現直接刺激小鼠的血清素，能讓 小鼠獲得非常單純的快樂。 怎樣才是單純的快樂？比如讓小鼠跑一會兒後再給它喝點糖水， 喝完後它馬上就興奮了，然後開始分泌血清素。喝糖水就是一種刺 激，對小鼠進行不斷的刺激以後，它就會獲得單純的快樂。這和多巴 胺又不一樣，刺激多巴胺分泌的時候，一個人是不會表現出情緒上的 快樂的，但刺激血清素分泌的時候他卻會獲得單純的快樂。血清素， 是讓我們單純快樂的一種化學物質。 你可能會疑惑：為什麼吃糖就會開心？因為糖是一種能量的來 源。過去吃不飽飯，大家就拚命吃糖，不喜歡吃糖的人積累不了能 量，自然而然就被淘汰了。喜歡吃糖的人會產生愉悅感，因此活下來 了，這是一種古老的機制。 但在今天這個時代，我們不需要靠吃糖來儲存能量了，所以現在 吃糖都是為了獲得快樂，因為吃糖就會快樂的這個機制已經形成了。 基因希望人們不斷去吃糖，所以給了人們一個獎勵機制──吃糖 就會快樂。這樣就產生了一個東西，我們可以把它想像成一張「獎勵 --- Page 247 --- 機制表」。「獎勵機制表」明確地表明瞭做什麼事會得到相應的獎 勵，獎勵也許是多巴胺、內啡肽，或者是血清素。 仇子龍老師說，獲得快樂有三種方法。一種是透過目的性很強的 多巴胺，去找事情做，比如完成艱難的工作；一種是透過長時間持續 鍛鍊去刺激分泌內啡肽；還有一種是刺激分泌能讓大腦覺得單純快樂 的血清素。這三種不同的化學物質，可以用不同的方式讓人們快樂。 神經科學＝認知科學？ 看到這裡，相信你對神經科學已經有了一定的瞭解，但你懂得如 何分辨嗎？畢竟有人還曾將它和認知科學混淆。 我也是個門外漢，但遇到不懂的事情，我會向專業人士請教：神 經科學和認知科學有什麼區別？ 仇子龍老師說，神經科學和認知科學都是研究大腦的，只是研究 的方向不同。 認知科學家往往從宏觀的角度研究人的大腦，比如大腦在做認知 抉擇與判斷的時候，哪個腦區會出現變化。 神經科學家則從底層的基因方面入手，去研究大腦的一些功能。 聽完後，我對這兩者的區別有了大概的瞭解：認知科學就像神農 嘗百草，不斷測試，摸索經驗，最終總結出結論。而神經科學則是從 基因、原理級的角度去進行思考和研究的。 從基因腦科學看商業世界 仇子龍老師用通俗易懂的案例講解了看似複雜的多巴胺、內啡 肽、血清素，這令我十分佩服。我嘗試著將這些概念和商業串聯起 --- Page 248 --- 來，發現商業中也存在一張「獎勵機制表」（見圖4-6）。 比如遊戲公司解碼了這張表，就會知道原來做這件事就能使玩家 開心。於是，遊戲公司把遊戲設置為走兩步就有一個寶箱，馬上就能 打個小怪，就能得多少分。看似它是在不斷給你即時滿足，但其實是 在解碼，就是利用這套獎勵系統，用另外一種方式刺激你的化學物質 分泌，令你產生快樂、愉悅、滿足感，然後去買它的東西。 過去有一些商家會憑經驗去解碼。比如某些產品賣完以後，商家 會分析哪個顏色和款式賣得好，用戶喜歡怎樣搭配。而到了現在，商 家們不再只憑經驗，而是會去研究不同顏色的搭配會在消費者的大腦 中引起什麼樣的反應。 在道德和法律允許的情況下，商家們該怎樣用好「獎勵機制表」 呢？答案很簡單，就是要研究清楚這套機制，然後用「獎勵機制表」 --- Page 249 --- 刺激快樂因數分泌。 舉個例子。過去，人們為了生存要獲得「比較優勢」，也就是 說，必須比自己的競爭對手更有優勢。一旦獲得比較優勢之後，大腦 就會分泌一些快樂因數（目前還沒有科學依據，但也許有一種機制就 是獲得比較優勢）。所以，現在遊戲裡有排行榜，學校裡有成績排 名，連微信裡都出現了步數排行榜。 一旦做出比較機制，也就有了比較優勢。就像你今天走的步數不 如其他朋友多了，你就會想再多走一會兒，如果步數達到前三名，你 就會很開心。 在沒有「獎勵機制表」之前，你的快樂來自走路本身；在有了這 張表之後，你的快樂就有一部分來自獲得比較優勢。 商業家該如何運用「獎勵機制表」 如今，我們做產品，要懂得運用「獎勵機制表」，讓客戶獲得更 大的快樂。比如，電腦一開機，就顯示你的開機速度戰勝了85.4%的全 國用戶，你當時就能獲得一點點快樂。從神經科學的角度來說，這就 是因為獎勵機制裡的某些物質產生了作用。 再比如，獲得安全感的快樂，也許不是來源於多巴胺，而是來源 於內啡肽、血清素。因為這是被人類社會忽略的一種本能行為。 仇子龍老師說，所有的行為都可以分為本能行為和習得行為。習 得行為就是我們上學後學到的那些行為，而本能行為則是趨利避害的 行為。為什麼避害？因為如果不避天敵，我們就要死掉了。那麼，為 什麼趨利？因為趨利能讓我們得到利益，同時還會讓我們的大腦得到 愉悅的滿足。 --- Page 250 --- 這些趨利避害的本能行為，我認為就是解開現代社會商業密碼的 重要一步。在商業的「獎勵機制表」中，讓用戶更快樂的因素有比較 優勢、安全感，還有炫耀。比如商業世界中的炫耀，有人喜歡買LV的 包，因為它不但好看、品質好，更重要的一點是，它是LV的，LV的標 識大大地印在外面。 你說這樣的人是在炫耀，他們一定不高興。但作為一個從事商業 的人，你要明白他們就是透過這種本能行為的反應，來滿足自己的炫 耀心理。「裝」是一種美的剛需。激發別人把炫耀的本能發揮出來， 會使你有機會獲得商業成功。 從我與仇子龍老師的對談中，我瞭解了多巴胺和動機有關，內啡 肽、血清素和快樂有關。而這些的背後，是一張「獎勵機制表」。這 張表告訴我們，做什麼事情，就會獲得什麼化學物質的獎勵。商業中 也有這樣的獎勵機制，許多商家從「獎勵機制表」中看到用戶的需 求，運用「獎勵機制表」讓用戶獲得更多快樂。 --- Page 251 --- --- Page 252 --- 世界三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則 有同學問我：「怎樣像一個成年人一樣和世界打交道？」因為他 常遇到「巨嬰」和「槓精1」，很難理解他們，協作也很困難，有時甚 至吵得不可開交。總的來說，這類人非常不成熟、不專業。 我忍不住回覆他：發生這樣的事情，是因為我們在不同的法則裡 和對方交流。 這個世界上，有三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則（見 圖5-1）。成年人懂得如何用這些法則來和對方協作，並且保護自己。 --- Page 253 --- 自然法則 什麼是自然法則？物競天擇，適者生存。或者說，弱肉強食。 如果有一個人衝進你的山洞，要搶走你所有的食物，請問你要怎 麼辦？你只有一個辦法──掄起火把，抄起木棒，把那個人打出去。 --- Page 254 --- 你沒辦法和他講道理，沒辦法說「我們簽過和平協定」、「這是 不對的」，也沒辦法說「這次你放過我，下次我也放過你」……這些 都是沒有意義的。 他馬上要餓死了，你也要餓死了，在這種情況下，唯一的辦法就 是比誰的塊頭更大，比誰更有力量，比誰更兇狠。 這，就是自然法則。 在自然法則下，想要生存，個體的優勢非常重要。 個體的優勢，主要有兩種：一種是「暴力」，一種是「狡詐」。 或者換個稍微好聽一點的說法，一種是「強壯」，一種是「智慧」。 要嘛在他衝進洞口時直接把他打跑，要嘛在洞口給他設陷阱、布圈 套，讓他沒法闖進來。 自然法則，能夠很好地保護我們的個人利益。 如果你遇見一個野蠻人，他毫不講理，我建議你用自然法則。 族群法則 但是，自然法則也有問題──容易讓人與人之間產生極度的不信 任，很難協作。 於是，族群法則就產生了。 什麼是族群法則？ 族，就是有同一血緣的人；群，就是有同一目的的人。 族，是為了能夠生存延續；群，是為了能夠實現目標。 --- Page 255 --- 因為有一個大於個體目標的目標存在，所以大家聚在一起，形成 了族群。家庭是一個族群，公司是一個族群，宗教是一個族群，國家 也是一個族群。 因為這個大於個體目標的目標，大家必須出讓一部分自己的選擇 權和決策權給集體。這時定義出來的新的法則，就是族群法則。 比如兄弟結拜，歃血為盟。大碗喝酒，大塊吃肉；成套穿衣服， 論秤分金銀；有福同享，有難同當。如果有人欺負兄弟你，我為你挺 身而出，兩肋插刀，但如果有人背叛兄弟我，不好意思，我也會刀插 兩肋。這是兄弟的規矩和法則。 比如在企業裡，業績第一，結果說話。創造價值，分享利益；一 起成長，相伴前行。如果他成長得太快，你應該高興地看著他離你而 去，因為沒有人會跟隨你一輩子。如果他成長得太慢，你應該拍拍他 的肩，然後轉身離去，和跟得上腳步的人一起前進，沒有人該跟隨你 一輩子。走的歡送，來的歡迎。這是企業的規矩和法則。 比如國家，熱愛祖國，遵紀守法。政府提供公共服務，你履行責 任和義務。如果不聽，政府把你抓起來，依法懲處。這是國家的規矩 和法則。 為了那個更大的目標，大家犧牲了一部分個人的利益，用群體的 強大，保護個體的弱小。那些訂立的規矩，就是族群法則。 如果在一個組織裡，我建議你用族群法則，遵守規矩，利用規 矩。 普遍法則 --- Page 256 --- 但是，族群法則也有問題──族群內和睦融洽，族群間爭吵衝 突。 於是，普遍法則產生了。 什麼是普遍法則？就是可以跨越個人和組織、所有人都理解和認 同的東西。 2016年，我去過一次以色列。耶路撒冷這個「三教聖地」（猶太 教、基督教、伊斯蘭教），用三千年的時間，獲得了一項吉尼斯世界 紀錄──世界上被征服次數最多的城市。每個宗教，都認為自己才是 耶路撒冷的主人。這座充滿悲情的城市，被征服了44次，其中22次被 毀，23次在廢墟中重建。 在耶路撒冷，我深深感受到自己的無力和渺小，因為個體的智慧 無法解開長達千年的死結。對於有三千年歷史的耶路撒冷，有些東西 可能是無解的。 但是，我也深深感受到一種驚奇：有些時候，大家竟然也能放下 殺戮、相安無事。族群之間依然在協作，依然在貿易和經商。 為什麼？ 因為有普遍法則。 我無法說服你，無法改變你，無法教化你，但是，你可以保留你 的想法，我也可以保留我的觀點，因為一定有我們彼此都認同的東 西。比如尊重生命──尊重生命的珍貴和偉大，不輕易殺人。比如契 約精神──彼此承諾過的事情，要盡可能做到，不能撒謊和欺騙。這 些普遍的價值觀，超越了族群的衝突，使人們形成更大範圍的信任。 --- Page 257 --- 如果是組織與組織之間的溝通協作，我建議你用普遍法則。找到 彼此的共同點，而不是挑戰別人的立場和信仰。 小提示 這個世界上存在著三大法則：自然法則、族群法則、普遍法 則。從自然法則到族群法則，再到普遍法則，是世界不斷進 步、文明不斷發展的標誌。 當你用這三大法則的視角看世界，就會理解個體發展、組織博 弈甚至國際政治都有其背後的原因。 但是，回到自己身上，你要知道： 自然法則是最「健壯」的，因為最原始，只需要自己認同。 普遍法則是最「有效」的，因為最廣泛，能產生更多協作。 「巨嬰」和「槓精」，是在和世界打交道的過程中，選擇了錯 誤的法則。 問問自己：今天你是在以什麼樣的法則，與這個世界進行價值 交換？ 你用的法則越高級，你能換到的東西就越多。但同時，你也更 脆弱。 --- Page 258 --- 我們要懂得，用族群法則、普遍法則和世界進行價值交換，同 時在必要的時候，用自然法則來保護自己。 1 指愛抬槓，為反對而反對的人。 --- Page 259 --- 找到並利用自己的戰略勢能 我曾經寫過一篇文章，叫〈華為：這不是技術戰爭，這是財富分 配權的戰爭〉，討論了「誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權」這 個觀點。其中提到，華為特別重視研發，每年華為的研發投入都超過 全年銷售收入的10%。以2019年為例，華為的研發費用達到1317億元， 佔全年銷售收入的15.3%。 華為為什麼重研發？因為重研發，會讓華為擁有較高的勢能，就 像在戰爭中一樣，勢能高的一方優勢就大。 要理解這點，就要從理解戰爭的本質說起。我們可以從這個角 度，嘗試著去理解華為為什麼重研發。 當我們討論能量時，我們在討論什麼 得到上有一門課程叫《熊逸講透〈資治通鑒〉》，其中有一講說 的是「水攻」，給我留下了深刻的印象。 過去打仗大多都是用火攻，《孫子兵法》裡就有講如何用火打仗 的〈火攻篇〉，但沒有〈水攻篇〉。這是為什麼呢？因為水通常被認 為是防守用的，比如護城河，能起到防守抵禦的作用。 那一場戰役如若決定用水攻，指揮作戰的將軍要怎樣才能用水來 攻下一座城池呢？ 答案是建壩。圍繞城牆，向後建水壩。 在過去的工程水準之下，要圍繞城牆建壩很難，這位將軍用了整 整三年，才把大壩一直建到上游水源。之後的事情就變得簡單了，只 --- Page 260 --- 要把水一放，上游的水嘩嘩地沖過去，整個城市就被衝開了。 整個過程看起來並不複雜，但我之所以覺得很受啟發，是因為這 裡存在一個更底層的邏輯，它不是「水」和「火」的差距，而是能量 的差距。 當我們討論能量的時候，我們在討論什麼呢？ 讓我們一起來看，從拳頭到子彈，這些戰爭工具的能量存在著怎 樣的差距？ 拳頭──我們一拳打過去，用的是我們吃下飯後產生的化學能。 在揮出一拳的瞬間，這種化學能突然轉變為動能，用拳頭頂部堅硬的 關節，打在對方的柔軟部位。 刀劍──手起刀落，形成一條「線」上的切割。同樣是揮舞手臂 的能量，但刀劍有磨得極為鋒利的刀鋒，刀鋒以更小的受力面積、更 大的壓強，給敵方造成足以劃開皮肉、抵達骨頭的傷害。 弓箭──增加了時間的維度，弓弦拉得越緊，彈回來的勢能也就 越大，弓弦的勢能傳遞給箭之後，轉化為動能，再以尖銳的箭頭作為 唯一接觸點，「嗖」的一聲刺入敵方的身體，給敵方造成定「點」傷 害，實現穿刺攻擊。 投石車──投石車就更強了，士兵在準備期間搖動絞盤、滑輪， 其體內的化學能就一點一點地轉化成配重物緩緩上升後的勢能；士兵 放好石彈後，突然砍斷繩索、配重物下落的一剎那，槓桿將配重物的 勢能在極短的時間內轉化為石彈的動能，這種動能能將100公斤的石彈 拋射大約250米（比兩個足球場的長度加起來還多），對敵方城牆造成 巨大破壞。 --- Page 261 --- 子彈──子彈頭是否足夠尖銳已經不再重要了，為什麼？你會發 現很多手槍的子彈頭其實是圓的，因為它在槍膛內爆炸產生的能量已 經大到能產生足夠動能，而且，圓頭子彈在進入人體後由於受到更大 阻力，對中槍者能造成更大傷害，使其迅速喪失戰鬥力。 所以，自從掌握了火藥和槍支後，人類掌握能量的水準就大幅度 提高了。 戰爭的本質，是對能量的控制 理解了以上這些，我們再回到水攻城池的話題上來──為什麼要 用水攻？ 沒錯，因為水有巨大的勢能。 所以，水攻城池的本質是什麼呢？ 答案是借助一個自身並不具備的勢能來作戰。 從一個理科生的角度來看，軍隊養士兵，就是軍隊透過分發軍 餉，將士兵吃下去的化學能轉變成殺敵的能量。但如果士兵們吃了一 天的飯，然後馬上派他們去打仗，他們只能把當天產生的化學能轉化 為揮刀、射箭的動能。 怎樣才能提高一個層次呢？我們能否用三年的時間去建水壩，用 三年吃出來的化學能去逐步累積、建立並控制一個能量更大的壁壘， 然後建完之後，把水閘「啪」地打開，充分釋放勢能呢？這個勢能一 定是巨大的。你看過電影《2012》嗎？洪水嘩嘩地奔湧而來，把整個城 市都淹沒了。 --- Page 262 --- 從本質上來理解水攻，這個過程就是把一個軍隊吃了三年的化學 能量，轉化為能一舉衝垮一座城池能量的過程。 所以，戰爭的本質，是對能量的控制。 我們再舉一個例子。你一定聽過一個成語，叫「易守難攻」。什 麼叫易守難攻呢？為什麼要站在山頭勢能高的地方呢？因為在萬仞之 巔，這些石頭早就積累了無數勢能，往下輕輕一推，它們的勢能就會 為你所用。 而那些從下往上仰攻的敵人，不但沒有創造額外的能量，他們還 在消耗能量。 所以從山頭往山下打和從山下往山頭打，本質上是不同等級能量 之間的對抗。 誰能善用一場戰爭中他所看到的並且不屬於自己的所有能量，誰 就能贏得這場戰爭。 我想，如果今天再有人寫一冊兵法，是否很有可能叫《能量使用 法》呢？ 借助外在勢能，企業才更有可能成功 現在，我們再來說說企業： 如果站在能量的角度來理解企業經營，銷售團隊是一支什麼樣的 團隊呢？ 從本質上來說，銷售團隊是一個把化學能轉化為動能的團隊。我 們可以把整個銷售團隊理解為冷兵器時代的軍隊，他們在平地上推石 頭，把團隊的化學能變成動能，從而把石頭往前推。在這個團隊中， --- Page 263 --- 力量比較大、水準特別高的高級銷售，就像是巨人，能把石頭推得更 遠一點。因為巨人吃得多，能量轉化得也多。 而一個真正優秀的企業，則要懂得借助更大的、本不屬於自己的 能量，像水攻城池那樣，讓這些能量幫助自己獲得商業上的成功。 我們經常說商業模式，模式創造的是什麼能量呢？是勢能。 當你擁有一個優秀的商業模式時，你就相當於站在了山頂上，雖 然敵方有一個很強大的銷售團隊，但對方其實是在仰攻，你只要把山 頂上的石頭往下輕輕一推，就能獲得勝利（見圖5-2）。 科技又是什麼呢？科技也是勢能。當一家公司擁有了許多專利， 就相當於有了許多工具，利用這些工具的勢能、科技的勢能，就能形 成商業競爭中的「水攻」。 所以，現在你應該理解了科技公司為什麼會每年投入10%的總銷售 收入甚至更多的研發費用來築造「城牆」，你應該也理解了華為到底 --- Page 264 --- 在幹什麼。 巨大的湖泊或河流就在那裡，一家企業只有每年投入巨大的研發 費用去培養自己的博士團隊，設法借助未來科技所帶來的勢能，這 樣，當建壩建到水邊的時候，水的勢能才能為其所用。 華為建了10年5G的水路，才最終借助水的勢能，沖掉了許多「城 池」。 借助外在勢能，而不是借助員工每天吃下去的化學能，企業才有 更大的機會獲得成功。 小提示 我們曾說「你陪客戶喝的酒，是做產品時沒有流的汗」，這是 因為我們做產品是把千鈞之石推上萬仞之巔，再在盡可能大的 勢能之下，將其輕輕推動，用行銷和管道減少阻力，把這種勢 能轉化為動能，然後用轉化後的動能去盡可能地覆蓋用戶，從 而設法獲得商業上的成功。 我們還說，「求之於勢，不責於人」。求之於勢，是尋找戰略 勢能，是追求技術的領先、商業模式的優越以及效率的優勢； 不責於人，是把正確的人放在正確的位置上進行賦能，是在匹 配責權利制度的前提下對每個人全部能量的調動。 戰爭的本質，是對能量的控制。祝福華為。 --- Page 265 --- 產品價格到底應該由什麼決定？ 我的工作是商業諮詢，因此有機會接觸到很多創業者。有些創業 者在給我介紹他們的產品時，會問問我的建議。 有一次，我看了產品後說：「產品很好，但是感覺有點貴。」 創業者說：「我們的產品定位就是中高端，是要賣給中產階級人 群的。」 聽他這麼一說，我就想說：「中產階級得罪誰了，為什麼要把貴 的東西賣給我們？」 接下來，他們一般都會追問：「那我的產品應該怎麼定價呢？」 從商業洞察的角度來說，產品價格是由消費者能感知到的價值決 定的。 消費者能感知到什麼價值？──功能價值、體驗價值、個性化價 值（見圖5-3）。 --- Page 266 --- 功能價值 什麼是功能價值？ 街頭小販賣西瓜，他賣的是整個的西瓜。為了把西瓜賣出去，他 會打出吸睛的看板，比如「甜得捨不得賣」，這個看板讓我們知道這 個西瓜特別甜，這是我們能感知到的功能價值。 再比如，我去爬山，爬得特別累，爬完山后感覺餓得不得了，於 是趕緊找了個餐館，點了三個大饅頭，狼吞虎嚥地吃完後才覺得飽 了。饅頭能吃飽，這是我感知到的饅頭帶來的功能價值。 --- Page 267 --- 同理，幾乎所有的食物，理論上都可以滿足吃飽的需求。如果僅 僅是滿足吃飽這個需求，那麼所有食物的價格應該都是一樣的。這 時，你認為哪種食物會更受消費者歡迎？當然是價格更低的食物。 如果消費者只是為了吃飽，那麼無論是吃饅頭還是海鮮，它們的 功能都一樣。所以，價格是一個非常重要的競爭因素。 但是「價格」這個詞並不準確，我們可以用一個更準確的詞來描 述──「性價比」。 什麼是性價比？ 性價比是指性能與價格的比。在品質相同的情況下，產品越便 宜，則性價比越高；或者在價格相同的情況下，產品品質越好，則性 價比越高。 人類有兩種最基本的購物需求：物美價廉和價廉物美。這兩者有 什麼區別？ 舉個例子。上海有個地方叫七浦路，翻譯成英文是「Cheap Road」，意思就是這裡的東西很便宜。而在徐家匯，有個很高端的購 物中心，叫港匯廣場。 大家一般會在什麼情況下去七浦路？通常是在週末空閒的時候去 逛一逛，因為七浦路的東西都很便宜，所以大家都去「價廉」裡面找 「物美」。 那一般會在什麼情況下去港匯廣場？比如有個朋友下個星期要結 婚了，邀請你去一家很高端的酒店參加婚禮，要求每個人都要穿禮 服。但你沒有禮服，這時候你會去港匯廣場，因為這裡的物品都很 --- Page 268 --- 好，但通常都比較貴。你可能會到處逛，試圖從中找到一件比較便宜 的，這就叫從「物美」裡面找「價廉」。 這兩種需求永遠都不會消失。而不管是價廉還是物美，背後都存 在著性價比。 所以，如果你做的是功能型產品，高性價比或許可以成為你的競 爭優勢。 那怎樣才能做出高性價比？ 最基本的方法是透過規模效應降低成本，規模越大，價格越低。 但成本降低後會帶來更大的規模，比到最後就會演變成價格戰，將利 潤空間壓榨得越來越小。 還有一種方法是利用技術優勢降低成本，比效率。比如，本來一 個小時只能生產10件產品，研發出新技術後，可以一個小時生產50件 產品。但比效率的難度很大，只有少數公司能做成。 那大多數公司怎麼辦？ 大多數公司都不應該在同一個產品上比價格，而是要給消費者提 供更稀缺的價值──體驗價值。 體驗價值 什麼是體驗價值？ 我們還是以賣西瓜為例，小販看到賣整個西瓜的銷量不好，於是 就推出了新賣法：賣半個西瓜，送一個勺子。在其他人都在賣整個西 --- Page 269 --- 瓜時，他的賣法就格外不同。這種新賣法為消費者提供了便利，讓他 們想什麼時候吃西瓜都行。這種差異化就給消費者帶來了體驗價值。 大家都知道，中國經濟在過去的一段時間內一直存在著一個問題 ──只要有人做出來的產品賺了錢，全中國的同行或外行就會蜂擁而 上、紛紛模仿，導致到處都是山寨品。做便宜產品的人很多，能提供 體驗價值的人很少。但其實，每個國家都會經歷一個階段──跟隨別 人。 在今天，任何商品只要貼上「德國製造（Made in Ger-many）」， 價格馬上就會上漲，因為德國商品帶給人們的印象是品質可靠。 但是你知道「Made in Germany」這個名稱是怎麼來的嗎？ 在18世紀，英國謝菲爾德（Sheffield）公司生產的剪刀和刀具非常 有名，品質很好，在市場上很受歡迎。德國索林根城製造商就「山 寨」了這個產品，他們做出來的產品與謝菲爾德公司的產品很像，品 質也很接近，但是價格卻非常低。 這種模仿和對別人品牌的侵犯導致英國、法國等製造商對德國非 常痛恨，當時德國製造聲名狼藉。 為了解決產品被仿冒的問題、維護英國製造商的權利，憤怒的英 國人拿起了法律武器。1887年，英國人在國會上通過了一項侮辱性的 法案──《商品法》。《商品法》中有一個重要的條款，要求所有來 自德國的產品都必須貼上「Made in Germany」的標籤，以此將價廉質 劣的德國貨與優質的英國產品區分開來。 從那時開始，德國人意識到，所有的努力和創新都要凝聚在這個 標籤上，這是別人選擇他們的標準。後來德國的產品做得越來越好， --- Page 270 --- 最終擺脫了「低級貨」的烙印。 許多國家都曾是山寨大國，美國和日本也不例外。但是，比起一 味地模仿，更重要的是要懂得建立差異化，給消費者提供更稀缺的體 驗價值。 而打造體驗價值的核心方法論，是從產品視角切換為使用者視 角。 但用戶會僅僅滿足於此嗎？ 不，還有比體驗價值更稀缺的價值──個性化價值。 個性化價值 什麼是個性化價值？ 到了七夕情人節，賣西瓜的小販又推出了新賣法──「心形」西 瓜。只要在半個西瓜上切一刀，再拼一下，一個「心形」西瓜就做成 了。消費者在這一天看到這種西瓜，就會聯想到可以買來送女朋友， 表示自己的心意。 個性化是產品銷售中最高級的賣法，它可以讓每個人都能擁有私 人定制。 典型的例子是紅領西服公司，這是一家在網路上做個性化衣物定 制的公司。他們的定制流程是這樣的：你對自己的身材進行測量後， 把尺寸資料發給他們，然後他們找專業設計師為你設計十幾件衣服， 做好之後郵寄給你。同時，他們還會告訴你十幾種搭配方法，你只要 按照搭配試穿即可。如果有喜歡的，你可以留下，不喜歡也沒關係， 你再郵寄回來就行。 --- Page 271 --- 利用這種郵購的方式，紅領西服公司可以在網路上滿足每個人的 個性化價值，這樣消費者就不用再到商場做私人定制了。 個性化需求，是這個時代最高級、最昂貴的需求。 個性化產品，是能讓使用者感知到最稀缺價值感的產品。 小提示 產品定價最重要的因素是消費者，因為產品價格是由消費者能 感知到的價值決定的。 消費者可以感知到的價值包括功能價值、體驗價值、個性化價 值。 比如，消費者希望買到的西瓜更甜，於是小販打出廣告「甜得 捨不得賣」，這叫滿足功能價值。 消費者想要隨時都能吃到西瓜，小販就把西瓜切成兩半，再配 個勺子，這叫滿足體驗價值。 消費者想在七夕情人節買西瓜送女朋友，小販就把西瓜拼成了 「心形」，這叫滿足個性化價值。 比功能更稀缺的，是體驗；比體驗更稀缺的，是個性化。 所以，產品的定價，取決於你能提供給消費者什麼價值。價值 越稀缺，價格就越高。 --- Page 272 --- --- Page 273 --- 利潤，來自沒有競爭 一位正在創業的學員問我：「剛開始進入行業的時候，可以賺到 很多錢。可是，這幾年隨著競爭加劇，收入越來越少，現在也就勉強 能覆蓋公司的所有成本，幾乎沒有多少利潤了，怎麼辦？」 這個問題，是很多創業者都會遇到的。 怎麼辦呢？ 社會工資與趨勢紅利 要回答這個問題，我們首先要理解，到底什麼叫作利潤。 有朋友說：「這很簡單啊，收入減掉成本，剩下來的，不就是利 潤嗎？假如生產一件商品需要花3元，現在把它以30元的價格賣出去， 那麼，30－3＝27，這27元就是你的利潤呀。」 可是，我想請你仔細想一想：這27元真的是你的利潤嗎？ 有朋友說：「除了商品的製造成本，還有行銷成本、管道成本、 折舊損耗成本、公司運營成本（比如員工工資、辦公室開銷、管理成 本）等，把所有的成本都扣除，剩下來的才是利潤。」 沒錯。 那假如這3元已經涵蓋了你所說的所有成本，我現在再問：這27 元，到底是不是你的利潤？ 其實，這27元，並不是你真正的利潤。 為什麼？ --- Page 274 --- 假設你剛進入一個新市場，你生產一件商品的成本是3元，你把它 賣到30元，每賣出一件就能賺27元，你覺得世界特別美好。可是，這樣 的狀態能穩定地持續下去嗎？ 如果有人發現花3元生產的東西居然可以賺27元，只要付出和你一 樣的努力，在這個新市場就能獲得更多的利潤，那麼，他一定會 「殺」進市場。 新人「殺」進市場，他的生產成本也是3元，但他發現你已經把市 場佔領了，怎麼辦？他是不是只要賣得比你便宜一點，就有優勢？ 於是，他決定賣27元。這就打響了價格戰的第一槍。 別人賣27元，你賣30元，這時候，你怎麼辦？你也只能跟著降價， 當你的價格降得比他更低時，你才能賣出更多的商品。於是，你開始 賣20元……。 當你把價格降到20元，對手會發現，生意全都被你搶去了，他會 怎麼辦？他會接著降價，反正還能掙到錢，於是，他開始賣10元。 賣10元，還能賺到7元，雖然比剛開始的27元要少很多，但這7元的 利潤只要超過了社會的平均利潤，就一定會有人繼續做這個生意。 對手賣10元了，你怎麼辦呢？那就繼續降價吧。於是，你把價格 降到了5元…… 這個行業的利潤被迅速拉平，漸漸地，你開始害怕了。 當價格降到3.3元的時候，你一算，只有10%的利潤可以賺了，不能 再便宜了，再便宜就要虧本了。你的對手也說，不能再降了，再降就 不幹了。於是，你們的價格最終穩定在了3.3元（見表5-1）。 --- Page 275 --- 這時候，你們都只能賺0.3元。那這0.3元，是你的利潤嗎？ 不是。這0.3元，其實只是社會付給你的辛苦費，我們把它叫作社 會工資。 什麼意思？ 如果你賺的錢比0.3元還少，你就不幹了，你的公司也要解散。可 是，社會是需要你的商品的，於是，社會告訴你： 「別解散，別解散，我出0.3元，你要繼續幹下去呀。」 這0.3元，是社會付給你的辛苦費。你想賺更多，也賺不到了。所 以我們說，這是社會發給你的工資，並不是你真正的利潤。 而你一開始進入市場時，把成本為3元的產品賣到30元，這30元與 最終的穩定價格3.3元之間有26.7元的差價，這其實是市場給你的趨勢紅 利（見圖5-4）。 --- Page 276 --- 拿到趨勢紅利，是你的運氣，你應該心存感激。 因為總有一天，當市場趨於飽和時，紅利就會被別人拿走。所 以，這26.7元，也不是你真正的利潤。 別人能拿走的，那就讓他們拿走吧。那些都不是你的利潤。 創新利潤 那到底什麼才是你的利潤？ 如果你跟別人一樣，生產商品的成本都是3元，那麼你是沒有真正 的利潤的。你真正的利潤應該來自透過某種創新使你的成本比別人更 低。 當整個行業的成本都是3元的時候，你有沒有本事把成本降到1 元？ 當你把成本降到1元，而別人學都學不來的時候，你比別人便宜的 這2元，才是你真正、唯一的利潤。 這2元的利潤，別人永遠也拿不走。 --- Page 277 --- 只有別人拿不走的，才是你真正的利潤。 那怎麼才能做到比別人成本更低呢？一個非常典型的例子，是葉 國富的名創優品。 在日用雜貨行業，過去1元出廠的商品，賣給消費者的價格大概是 3元。而名創優品呢？名創優品的商品，0.5元出廠，賣給消費者的價格 不到1元。 這是怎麼做到的？ 首先，葉國富用「直管」的模式，也就是加盟商出錢、自己管理 品牌的模式，在兩年之內，迅速開出了1000多家門店。 因為這1000多家門店，他有了強大的議價能力，然後，他找到供應 商，問：「我有1000多家門店，找你進貨，你能不能在保證品質的同 時，把價格從1元壓到0.5元？」 別人一次進幾十箱貨，葉國富一進貨就是上萬箱，這樣的生意你 做不做？ 這麼大的量，供應商想了想，覺得可以接受。因為他最在乎的不 是毛利率，而是利潤的絕對值。 然後，名創優品就在0.5元出廠價的基礎上，加價8%~10%，作為品 牌運營費用，支援中後臺的資料、倉庫、採購的運營，直接給門店供 貨。門店再加上32%~38%的毛利，覆蓋剩下的所有管理成本。最終， 名創優品的產品，賣給消費者的價格還不到1元，比其他商家的出廠價 還低，所以這些商家根本競爭不過名創優品。這就是效率創新。 --- Page 278 --- 其他商家的出廠價是1元，而名創優品的出廠價是0.5元。這0.5元的 差價，就是名創優品透過效率創新創造出來的真正利潤。 小提示 利潤，來自沒有競爭。 回到一開始那位學員提到的問題，現在我們知道了，剛開始進 入行業時，他賺到的錢，其實是市場紅利，並不是他的利潤。 競爭幾年之後，收入只能勉強覆蓋成本，這是因為他掙的是社 會工資，是社會給他的辛苦費，也不是真正的利潤。 只有透過創新，才能在整個行業成本都是3元的時候把成本降 到2元、1元，而只有別人學不會也做不來時，你才能建立起真 正的護城河，才會擁有真正的利潤。 利潤，來自沒有競爭。 任何一個行業，所有的紅利最終都會被競爭拉平，最後大家只 能賺社會工資。這時候，只能透過創新來創造利潤空間。 否則，說句扎心的話，你以為你在創業，其實你只是在為社會 打工。 所以，問問你自己，你今天所賺到的錢，是趨勢紅利，是社會 工資，還是創新利潤呢？ --- Page 279 --- 沒有KPI，也能管好公司 我以前一直不理解，沒有KPI（關鍵績效指標），怎麼可能管得好 公司呢？ 沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什麼會努力幹活呢？總會有人 偷懶吧？要是所有人都不好好幹，公司不就完了嗎？ 但是現在，我看到了幾個活生生的例子，它們沒有KPI，沒有考 核，但是團隊很有創造力，公司發展得非常迅猛。這些公司讓我開始 相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司。 優秀的人不用管理，他們會自我驅動。 第一個例子，是一家諮詢公司。 這家諮詢公司招的都是非常優秀的人。他們把員工分為六級：初 級顧問、中級顧問、高級顧問、專案經理、總監、合夥人。每2~3年， 員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍；升不上去的，就要離開公 司了。 這是一種強制的向上機制。公司會給你機會，如果你沒抓住機 會，也不代表你不優秀，你在別的地方可能表現更好。 在這家諮詢公司，諮詢顧問參與專案是沒有獎金的。為什麼？ 因為一旦有獎金，合夥人或者項目經理就會有一種動力，把原來 用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元，對客戶進行「過度醫 療」。這對客戶是不好的，也有違這家公司的價值觀。 那用什麼來激勵諮詢顧問呢？晉升。 --- Page 280 --- 那麼，如何決定誰能晉升呢？用KPI嗎？用什麼KPI呢？ 不用。他們沒有KPI。 有KPI，就會有KPI的漏洞。那麼多聰明人，這些漏洞是藏不住 的。 他們的評價方式，是由合夥人打分。他們有一套相對客觀公正的 打分機制。簡單來說，選擇某個合夥人給一個員工打分的前提，是他 們沒有在任何專案中合作過。為了評價這個員工，這個「陌生的」合 夥人，需要找到與這個員工合作過的20~30個同事，跟每個人進行充分 溝通，然後根據收集到的回饋，來給員工打分，決定他們是否晉升。 這需要巨大的時間投入，但能帶來相對客觀公正的評價。 因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何「向上管理」，如何「優 化」考核結果，唯一的選擇就是努力工作，努力和每一個人協作。 那萬一合夥人有問題，比如對員工不公正，該怎麼辦呢？ 他們也有一套相對客觀公正的機制──匿名對員工做調查。如果 員工對管理者存在不滿，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會 給員工安排晉升計畫或者心理輔導。如果這些都無法彌補，這個合夥 人就會被開除。 人才是他們最重要的資產，誰也不能傷害人才。 那每年公司賺到的利潤怎麼分呢？公司的利潤，由所有在職合夥 人平分。 是的，你沒看錯，是平分，而且，合夥人之間不分高低，一律平 分。 --- Page 281 --- 那貢獻多的合夥人，不就被佔便宜了嗎？其實，沒有人能永遠貢 獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合 夥人都有充分的自驅力的時候，誰也不會佔誰便宜。這就是「勝則舉 杯歡慶，敗則拚死相救」。 他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優秀 的人才，越不容易管理。 他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們不靠這 個管人。他們透過晉升機制來選拔最優秀的人，並且相信，優秀的人 不用管理，他們會自我驅動。 「我們只招成年人」 第二個例子，是美國的網飛（NETFLIX），它與臉書 （Facebook）、亞馬遜（Amazon）、谷歌（Google）並稱「美股四劍 客」。 網飛有一條著名的文化準則，叫作「我們只招成年人」。 什麼是「成年人」？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨， 而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什麼，並 且願意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力，渴望和優秀的人一 起做有挑戰的事，並且清楚自己和公司是平等的契約關係。 在外界看來，網飛的很多管理方式不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但 是也創造出了驚人的效果。 他們是怎麼做的？ 首先，他們沒有績效考核，並且付給員工市場上最高的工資。 --- Page 282 --- 很多公司都會給員工基礎工資和獎金，獎金由員工KPI的完成度決 定。但是網飛沒有KPI，他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置 KPI是不靠譜的，不可能定出一個合理的KPI。 並且，績效考核帶來的最大問題是什麼？是下級會取悅上級。因 為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級，那他的 動作就變形了。 同時，優秀的成年人靠自我驅動，不需要靠獎金驅動。 所以，他們付給員工市場上最高的固定工資。 不僅如此，他們還經常鼓勵員工接受其他公司的面試，瞭解自己 的「市價」。如果其他公司給某位員工100萬元年薪，網飛就會給他 110萬元。過了一段時間，員工再去面試，其他公司給他120萬元年 薪，網飛也會把他的薪水提高到130萬元，永遠保證員工拿到的工資是 最高的。 為了不讓規章制度限制員工工作，網飛甚至取消了考勤和休假制 度。員工在認為需要休假的時候，只需要與上級領導溝通好即可，且 天數沒有上限。 那要是有員工不勝任工作怎麼辦？網飛會給他一個慷慨的離職 包，通常是4~9個月的工資。 為什麼給這麼高的遣散費？因為與其讓這樣的員工在公司混半年 日子，公司還得給他發半年工資，不如提前把錢給他，讓他離開。所 以在網飛，普通員工離職補償4個月的工資，高管離職補償9個月的工 資。 最後網飛公司留下來的，都是非常優秀的人才，人才密度極高。 --- Page 283 --- 沒有後顧之憂的人，才能發揮最大的創造性 第三個例子，是樊登老師的公司「樊登讀書」。 樊登讀書現在一年的收入規模大概是10億元。樊登老師生活在北 京，但是他的大部分團隊都在上海，他幾乎不怎麼管理公司。一個不 怎麼管理公司的老闆，是怎麼把生意做到10億元的，而且公司還運轉 得非常不錯？ 樊登老師說，很多公司總想用激勵來解決問題，給員工很低的基 礎工資，再加上高一點的獎金，然後給員工設定KPI，達成KPI才能拿 到更多的獎金，生怕給了員工固定的高工資之後，員工就不努力了。 其實，靠體力工作的人，可以採取這樣的激勵方式，但對那些需 要其發揮創造性的員工，這麼做是不對的。 很多工廠的工人是拿計件工資的，比如幹一件可以得到兩角錢的 提成，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個 靠認知去工作的人，而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗 位，用計件工資的方式就很容易出成果。 但是你說，你怎麼給他激勵，能讓他寫出一部《哈利波特》？寫 出來給他20%的提成（指佣金，Commission）他能寫出來嗎？根本不可 能。 最有創造力的工作，一定來自熱愛，來自他內在的自驅力和創造 性。 所以凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激 勵，而應該讓他有更明確的願景。 --- Page 284 --- 在這方面，我們公司走過一些彎路，之前我也總是想給員工激 勵、獎金，後來發現這種方式特別不公平，所以現在，我們公司正在 逐步取消獎金制度。 很多人都會覺得，既然你的公司業務就是賣卡，那麼銷售人員每 賣掉一張卡，你就給他10%的提成，這不是很正常的操作嗎？但是實 際上這個操作非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。 因為有了KPI和提成，員工就有了私心。他們會覺得：「我的指標 又不是這個，我為什麼要配合你呢？就算是舉手之勞，我能幫到你， 但是這跟我的KPI沒關係，那是你的事。」這就使組織內部的協作變得 非常困難。 同時，KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創造力。 原本一個員工發揮自己的創造力，能創造10倍的增長。但是KPI設 定是20%的增長，他就被KPI限制住了。只盯著KPI，員工的目光就會 變得非常短淺，無論做什麼事情他都會去考慮：「這件事能不能讓我 完成KPI？萬一不能完不成怎麼辦？那還是別做了吧。」這樣一來，他 做事情就會束手束腳，被KPI限制住了。 所以，我們寧願給員工固定的高工資，也不願意給他高獎金。給 員工一份比較高的固定工資，讓他忘掉錢的存在，一心投入工作就行 了，不要整天想著怎麼多完成一點點業績、多賺一點點錢。一個好的 員工，應該考慮的是更大的事。 沒有了後顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。 而且，你一旦給員工一份高的固定工資，其實反而能激發他的善 意。 --- Page 285 --- 你要相信人性的善，人不是靠激勵做事的，人自身就有成長的動 力。一個人覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有 價值的事情。 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說，管理就是最大限度地激發他 人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激 發出來。 舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮 動提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什麼？ 他肯定會選我。 如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成，他每天都會想著怎麼才能 得到更多的錢，會不斷地去尋求得到更多錢的方法，而忘記更遠大的 目標，這反而會激發他的惡意，激發出他內心的貪婪、恐懼和自私。 而我給他一個月5萬元的固定工資，就給了他安全感，讓他不用考 慮那麼多，比如今天怎麼完成10%拿500元，明天怎麼完成20%拿1000 元，這些事情他都不需要再考慮了。這時，你激發出的是他的責任 感、成長和榮譽。 在這個時候，他才會全身心地投入到創造價值上。他不會想這個 業務究竟是誰的，他只知道這個業務是公司的，他考慮的是怎麼做才 能把這件事做得更漂亮。 腦子裡天天想著錢的人，是幹不出漂亮事的。 --- Page 286 --- 小提示 如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文 化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司，那麼，這三家 公司就是典型的儒家式管理公司。 它們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考 核。 它們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給員工充分的自由 和充足的安全感，來激發員工最大的創造力。 它們不管理員工，它們只是提供平臺，讓員工自我驅動。 當然，這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅 力極強的頂尖人才。但也許就是因為採用了這樣的管理方式， 它們才能招到這些頂尖人才。 這就是儒家式管理。 你呢？你是選擇儒家式管理，還是選擇法家式管理？ --- Page 287 --- 讓優秀員工成為事業合夥人 我在〈警惕！你的HR正在勸說優秀員工辭職〉這篇文章中，指出 了一直存在的一個職場潛規則：對優秀人才來說，跳槽比升職成長 快。尤其是在大變革時代，外部龍捲風式的變化，更加凸顯了企業內 部的一潭死水，這個「潛規則」漸漸變成了「顯規則」。 在〈員工忠誠度，是企業戒不掉的搖頭丸〉這篇文章中，我又斗 膽說道：員工忠誠度，不是企業對員工的要求，是員工對企業和企業 家的打分，是領導力的量化指標。尤其是在大變革時代，要求員工對 企業有忠誠度，而自己對員工卻「不忠誠」，是讓企業自嗨的「搖頭 丸」。 很多朋友給我留言，說：「講得太好了，我們也是這樣，可是， 怎麼辦？」 怎麼辦？所有的答案，都在員工和企業的關係裡。 員工和企業是雇用關係，但雇用關係的本質，是某種形式的合夥 關係，是一種共同體。這種合夥關係有三種形態：利益共同體、事業 共同體、命運共同體。 利益共同體與事業共同體 什麼是利益共同體？員工是來賺錢的，並且透過幫公司賺錢來獲 得自己應得的利益。公司賺到了錢，分配機制又合理，則皆大歡喜。 但是如果員工努力了，公司也不賺錢，那說明員工和公司不是最合適 的利益共同體，那麼，公司可以另請高明，員工也可以去能把自己的 價值真正兌換成貨幣的地方。 --- Page 288 --- 這樣的關係叫作利益共同體。利益共同體，是一切合夥的基礎。 但是，優秀的員工通常並不甘於此。 他們明白，在短期利益和長期利益之間，必須進行取捨；在風險 大小和收益多少之間，必須達到平衡。他們不想勞動一天就賺一天的 錢，而是希望選一個領域，甚至一家公司深扎下去，寧願犧牲掉本來 應得的、幾乎無風險的短期收益，來獲取可能有風險的但是長期的、 更大的回報。 這項投資，就叫作事業。這種合夥關係，叫事業共同體。這個可 能的長期收益，也許不只是金錢，還包括名譽、人脈、持續收益和持 續勞動的最終兌現。 那麼，問題來了。你希望你的企業是一個利益共同體，還是一個 事業共同體？你的員工呢，他們期待在一個利益共同體裡工作，還是 在一個事業共同體裡工作？ 也許很多企業家會立刻回答：「我的企業是事業共同體！」 利益共同體和事業共同體的最大差別，是「願望」、「風險」、 「利益」這三者之間的排序。 如果一個員工發自內心地嚮往你所描繪的願景，並且由衷地堅信 只要你們一起努力，就可以讓這個願景實現，並且自己也可以因為這 個願景的實現而獲得巨大的利益（金錢、名譽等）的時候，他將可能 擁有巨大的「願望」，成為「風險」偏好者，犧牲自己的短期「利 益」，和你形成「事業共同體」，以求獲得「事業」成功（長期的且 更大的利益）。 --- Page 289 --- 但是如果他不相信（是的，他不會告訴你他不相信，而且，他會 想方設法地讓你覺得他甚至比你更相信），他就會在行為上優先選擇 短期「利益」，規避中長期的個人「風險」，但是告訴你他在「願 望」上對你的夢想深信不疑，同時默默地計算獲取外部一切職位的機 會成本。 利益共同體和事業共同體，是短期與長期、風險與收益之間的一 個選擇。這個選擇，基於對公司未來以及公司未來與個人收益之間的 關係的信仰。 員工與企業之間的相互期待 跳槽、淘汰、忠誠度等問題，幾乎無不出自員工和企業對利益共 同體和事業共同體之間的認知分歧，出自一種「錯配」。 在圖5-5中，我們把員工對企業的期待以及企業對員工的期待的不 同，用兩個維度分成四個象限。 --- Page 290 --- 在第一象限（創業困境）裡，企業有偉大的願景，希望改變世 界。但很不幸的是，這時候，某些企業招來很多能力也許很強，但並 不真的相信詩和遠方1，也不願意為這個遠方承擔風險的員工。 這些員工，甚至高級經理人，都希望靠自己的能力實現「短期兌 現」，和企業保持「利益共同體」的關係。於是，痛苦就產生了。 因為這種不匹配而產生的痛苦，通常出現在創業公司裡。很多創 業公司的創始人，滿身抱負，但是不懂戰略，也不懂管理，就從大公 司挖來身價很高的職業經理人，給他們更高的薪酬。 這時，這些員工、職業經理人的目光，一直死盯著老闆，因為他 們心中沒有遠方。最終，他們大多被淘汰。我們把這個象限，叫作 --- Page 291 --- 「創業困境」（有夢想，沒人才）。 在第三象限（轉型困境）裡，很多員工，尤其是優秀的員工，期 待創造或者參與偉大的事業。但是，很多已經成功了的傳統企業家的 目標，是在原來的賽道上繼續賺錢。他們的想法是：我賺到了錢給你 分一些，沒賺到，我可以不怨你，但是你也別怨我。 如果這家企業是時代的寵兒，一切都挺好的，但是，當環境突然 發生改變時，這家企業的願景、戰略、組織就都跟不上時代的變化 了。在變革的時代，這個象限是最糾結的──既得利益還沒有完全消 失，但是優秀的員工已經不看好公司的未來。 這時候，企業家會試圖用「忠誠度」和「企業文化」來留住優秀 員工。但是越優秀的員工越不買帳，他們要的是「事業」（長期的且 更大的收益），因此，大量優秀員工會選擇辭職。我們把第三象限， 叫作「轉型困境」（有人才，沒夢想）。 時代的接生婆 第一象限和第三象限，是大變革時代孕育偉大企業必須經歷的陣 痛。這個「替時代生孩子」的過程是極其痛苦的。 第三象限（轉型困境）的企業，能（必須能）找到自己新的願 景，並且讓優秀員工發自內心地相信，這是非常重要的。很多轉型企 業的問題是，描繪了一個自己都不相信的未來，自欺欺人，能把「時 代的孩子」接生下來的，只有真正的「領導力」。具有這種領導力的 領導者，才能描繪出一個令人激動、值得相信的未來，並為企業指明 道路。 --- Page 292 --- 只有真的找到了這個「未來」，優秀的人才會為這家企業把自己 的優先順序重新調整為「願望、風險、利益」，並且和企業一起，進 入第二象限（事業驅動）。 否則，無論企業用「忠誠度」、「企業文化」還是「感情」來挽 留他們，都是留不住的。企業能留下的，大多是按照「利益、風險、 願望」排序的員工，而那些優秀的員工，會紛紛進入有領導力的創業 者帶領的處於「第一象限」（創業困境）的企業，並陪伴他們進入第 二象限（事業驅動）。 領導力，是時代的接生婆。 舉個例子。我曾經拜訪過美少女天團「SNH48」的創始人王子傑， 這個天團當時招募了160多名美少女成員。在2016年前後該天團迅速竄 紅，獲得了很大的成功。我對他們的組織形態很感興趣。 我問王子傑：「你是怎麼從第三象限（傳統的明星經紀公司）走 到第二象限（明星創業平臺）的？」 他說：「我給每一個努力奮鬥的美少女提供更大的平臺。SNH48每 週都有劇場演出，她們可以接各種通告，出唱片、演電影。」 王子傑把一場表演裡哪個女孩子站在舞臺中間（獲得更大的曝 光），以及誰可以出演電影、誰可以出唱片等，都交給粉絲們投票決 定。越努力的女孩子，越能得到粉絲們的喜歡，就會有越大的機遇， 獲得越大的成就。 SNH48是一個組合，更是一個個人創業的平臺。於是，她們無比努 力，爭取粉絲的擁護。 SNH48和每一個美少女，成了「事業合夥人」。 --- Page 293 --- 再舉個例子。有一個辯論節目，叫《奇葩說》，雖然每一場辯論 都非常精采，但是一定會從兩支參賽隊伍中淘汰一名選手。淘汰誰是 由現場觀眾而不是節目組決定的。淘汰後，將有一名候補選手替上。 因此，每一個選手都非常努力，《奇葩說》就變成了辯手的一個創業 平臺。 辯論越努力，觀點越精彩，觀眾越認可，辯手們留在臺上曝光的 機會就會越多，獲得的影響力也會越大。就這樣，《奇葩說》和辯手 成了「事業合夥人」。 第二象限（事業驅動），就是張瑞敏2說的「沒有成功的企業，只 有時代的企業」中的「時代的企業」。員工和企業都願意為了時代的 機遇，為了可能的巨大的中長期利益，而放棄部分短期利益，共同承 擔風險，共同奮鬥。 很多企業家都希望把自己的企業帶入第二象限，那麼如何判斷你 是真的在第二象限，還是自以為在第二象限呢？ 為此，我們提供了一個簡單的判斷標準。對於你的員工，你只需 要問一個問題：「我打算給你降薪50%，任命你去負責一件事情，如果 你做成了，就可以享受500%的收益，你願意嗎？」對於你自己，你只 需要回答員工一個問題：「老闆，我打算自己降薪50%，申請負責那件 事情，但是如果我做成了，要給我500%的收益，可以嗎？」 如果你們倆一拍即合，恭喜，你們都在第二象限（事業驅動）， 你們是「事業合夥人」。如果你回答「不行」，那麼你們在第三象限 （轉型困境）；如果他回答「不行」，那麼你們在第一象限（創業困 境）。 --- Page 294 --- 處於這兩個困境的原因，都是因為你缺乏那個真正的「領導力」 ──找到那個令人激動、值得相信的未來，並為企業指明道路。 如果找不到那個「領導力」（讓員工能以「願望、風險、利益 「的順序思考）呢？不少企業會從此退回到第四象限（利益驅動）。 網上一度流傳著一句話：「不要和我談理想，我的理想就是不工 作。」這句話指的就是第四象限的這種狀態──員工以「利益、風 險、願望」為排序方式。 如果你的企業處於這種狀態，那就接受這個現實，招只為錢而工 作的員工，並且用最合適的短期利益刺激員工，使其與你一起作為 「團夥」賺錢，然後接受由此帶來的員工高流動率，並採取合理的管 理手段，對沖這種高流動率。 有些企業家的糾結在於，明明和員工是「利益共同體」的關係， 卻為了降低員工的流動率，而假裝企業與員工是「事業共同體」，說 一些員工無法相信甚至企業家自己內心都不相信的話，試圖招到一些 為夢想工作的人，然後要求他們對企業忠誠。這將導致把自己放在一 個非常尷尬的位置上。 處於第四象限的典型企業是家政公司──不要和我談「城市讓生 活更美好」，請給我按小時結帳。 第二象限（事業驅動）很令人嚮往，但不一定是所有企業唯一正 確的出路。第四象限（利益驅動）也許恰恰是不少企業的最後歸宿。 痛苦不在於你希望自己在哪個象限，而在於你是否有不偏不倚的自我 認知，明白到底哪一個才最適合你的企業。 命運共同體 --- Page 295 --- 那麼，如何能使員工與企業的關係從利益共同體、事業共同體發 展成為命運共同體呢？ 成為利益共同體的基礎是，你們有共同的短期利益；成為事業共 同體的基礎是，你們有長期的共同利益。總之，你們有共同想得到的 東西。但是，成為命運共同體的基礎是，你們有共同不能失去的東 西。 現在我們可以把上面的問題修改一下：「我打算給你降薪50%，你 再投入500萬元現金，去負責一件事情，如果你做成了，你可以享受 5000%的收益，你願意嗎？」 如果這樣他也願意，說明他是多麼看好這個企業的未來啊，甚至 願意把自己的全部身家賭進去。這時候，你們就有了共同的不能失去 的東西，你們就成了真正的命運共同體。 小提示 如果給員工漲薪50%，他願意去做一件事，那麼你們是利益共 同體。如果給員工降薪50%，做成可以享受500%的收益，他願 意接受，那麼你們是事業共同體。如果給員工降薪50%，另外 讓他再投入500萬元，做成可以享受5000%的收益，他願意接 受，那麼你們是命運共同體。 員工與企業，誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的，是 那個共同的夢想，共同的詩和遠方。 --- Page 296 --- 你希望你的員工深情凝視你，還是你們共同的遠方？ 1 原句為「生活不止眼前的苟且，還有詩和遠方。」意思是只要看 到生活中不如意，還有很多美好和溫暖的事。 2 中國知名家電品牌海爾的執行長與創辦人。 --- Page 297 --- 勤勞能創富， 但勤勞者能分到財富嗎？ 我們經常說，勤勞致富。但是，你有沒有想過，勤勞真的能致富 嗎？ 不一定。 勤勞，能夠創造財富。但是，勤勞者卻未必能夠分到財富。 為什麼？ 財富的本質 要回答這個問題，我們首先要理解財富的本質。 財富到底從哪裡來？很多人說，從勞動中來。沒錯，勞動可以創 造財富。只有透過勞動才能把產品創造出來，換取財富。 假如你每天勞動8個小時，一年種出200斤大米，那麼你的財富就是 200斤大米可以換來的東西。 如果你勤奮一點，每天勞動12個小時，一年種出300斤大米，你的 財富就是300斤大米可以換來的東西。 這時候，財富＝勞動。 那麼，是不是財富就完全等於勞動呢？ 不一定。 財富跟勞動有很大的相關性，但並不完全等於勞動。 --- Page 298 --- 比如，你買了自動播種機，買了自動噴灑農藥機，買了自動收割 機，這些機器使得你的生產率大大提高，讓你每天只需要勞動2個小時 就能種出500斤大米。那麼你的財富就是500斤大米可以換來的東西。 你的勞動雖然變少了，但是財富卻增加了。 這時候，財富＝勞動×生產率。 生產率取決於很多因素，比如知識、科技、工具、機器、流程、 方法……這些東西，共同決定了你創造財富的生產率。 那麼，是不是財富就完全等於勞動×生產率呢？ 不一定。 你在中國生產大米，大米賣得很好，是因為幾乎每家每戶都要吃 大米。但假如你在美國生產大米，大米賣得可能就不如在中國好，因 為美國人並不是每家每戶都吃大米。大米在美國的價值，就比在中國 要小一點。所以，生產同樣多的大米，你在美國獲得的財富要比在中 國少一點。 同樣的商品，因為不同客戶群體對它的需求不同，它所產生的效 用就不同。 所以，除了勞動和生產率，財富還取決於效用，即 財富＝勞動×生產率×效用 這就是財富的本質。 如果把三個因素對應到這個時代的基本資源，那麼勞動就代表人 口資源，生產率就代表科技資源，效用就代表商業價值。 --- Page 299 --- 理解了這個邏輯，你也就理解了：國家前期經濟飛漲，得益於擁 有人口優勢。美國能夠一直穩坐國際老大的交椅，得益於他們科技發 達。 而對於個人來說，勞動代表著你能投入的時間，生產率代表著你 的槓桿，比如知識、工具、團隊、資金等，效用代表著你的勞動能創 造的單位價值。這三個因素，共同決定了你能創造的財富。 勞動創造財富的兩個問題 雖然勞動、生產率和效用這三個因素共同決定了財富的多少。但 是財富最基本的來源還是勞動。勞動是「1」，生產率和效用是「1」 後面的很多個「0」。沒有勞動，就沒有財富，所以我們說勞動創造了 財富。 但是，用勞動來創造財富，有兩個非常大的問題。 第一個問題：勞動創造財富，天花板很明顯。 在早期，每增加一個單位的勞動時間，所創造財富的總量上升得 非常快。但是慢慢地，創造財富的增速開始放緩了。再往後，就算再 增加勞動時間，所創造的財富總量也幾乎不增長了，這就到達了一個 天花板。 以我自己為例。我無論怎麼努力，也不可能一年講367天的課，這 是我自己勞動創造財富的天花板。 再以公司為例。做任何一件事，一開始讓2個人去做，能做3個人 的事。讓10個人去做，能做10個人的事。但是，如果讓100個人去做， 可能只能做50個人的事。公司投入人力的邊際效益是遞減的（見圖5- 6）。 --- Page 300 --- 就像有一塊農田，讓一個農民來種，他辛辛苦苦勞作了一年，發 現自己並不能充分利用這塊農田，他所創造的財富會受到自己體力的 限制。如果讓10個人來種，你會發現，他們所創造的財富幾乎增長了10 倍。那讓100個人來種呢？會有100倍的增長嗎？不會。你發現他們所創 造的財富可能只有50倍的增長，因為勞動力已經達到飽和。這時候， 即使投入再多的人，也不可能創造更多的財富。這就是勞動創造財富 的天花板。 勞動創造財富的第二個問題：勞動能夠創造財富，但是勞動本身 並不分配財富。 --- Page 301 --- 創造財富就等於賺錢嗎？並不是。創造財富不叫賺錢，分配財富 才叫賺錢。 為什麼很多人一年工作365天，勤懇勞動創造財富，最終卻沒有獲 得很多財富？就是因為他並不擁有財富的分配權。 舉個例子。假如創造一件商品，需要七個步驟。每一個步驟都分 別由一個人完成（我們用數字1~7來代表完成每個步驟的人）。最終， 這個商品賣了70元。 那麼，問題來了：7個人，創造了70元的財富，這70元應該怎麼 分？按每個人創造的價值來分嗎？可是，每個人到底創造了多少價 值，是很難衡量的。 那就按照最簡單的辦法，平均分配7個人，每個人分10元（見圖5- 7）。這時候，有人不答應了。2（第2個步驟的人）跳出來說：「我的 工藝非常複雜，我每天做18個小時，特別辛苦，應該分我15元！」 應不應該分他15元呢？這就要看其他6個人答不答應了。 其他6個人一合計：「不行，分給他15元，我們分到的錢就少了！ 憑什麼？我們也很辛苦啊！」那怎麼辦呢？有沒有其他人，也能做2的 這件事？於是，這6個人跑到市場上，吼了一嗓子：「10元！有誰能做 --- Page 302 --- 這件事？」這時，馬上有個叫2.1的人跳出來說：「我願意做！我願意 做！」 於是，原來的2就出局了，每個人還是分到10了。如圖5-8所示。 這時候，2著急了：「還是我來吧，還是我來吧！我不要15元了， 我也不要10元了，我只要8元！」其他6個人說：「行啊，那你回來 吧。」 2回來之後，分8元，而其他6個人，每個人分10.33元。 所以你看，2這個人，雖然很勤勞、很辛苦，具備創造財富的能 力，但是，他卻不具備分配財富的能力。 那誰才具備分配財富的能力？ 要看整個鏈條上，誰是真的不可替代的。 假如，1、2、3、4、5、6、7中，只有4不可替代。這時候，4跳出 來說：「10元太少了，我要20元！」其他6個人很生氣：「2要15元我們 --- Page 303 --- 都沒同意，憑什麼給你20元！我們找個人把你幹掉！」 於是，這6個人跑到市場上，吼了一嗓子：「10元！有誰能做這件 事？」 沒人理。 這6個人有點矇，他們咬咬牙，又吼了一嗓子：「15元！有誰能做 這件事？」 還是沒人理。 這6個人驚呆了，內心在滴血，心一橫，又吼了一嗓子：「20元！ 有誰能做這件事？」 任憑他們吼破了嗓子，依然沒人理。 最後，他們悻悻而歸，只能答應4的條件，他們想：算了，就給他 20元吧。給他20元，我們6個人每人還能分8.33元，總比沒有強。 4分到了20元，很高興，心想：原來還能這麼幹啊！那我再多要 點，我要40元行不行？ 其他6個人馬上昏了過去：「給他40元，我們每個人只能分5元了。 可是，市場上又找不到可以替代他的人。算了，5元就5元吧，反正在 其他地方幹活也是5元。」 6個人雖然咬牙切齒，但最終還是接受了。如圖5-9所示。 --- Page 304 --- 4嘗到了甜頭，馬上再次要價：「那我要50元行不行？」 其他6個人一聽，馬上跳起來拍桌子：拆夥！ 為什麼？ 給4分50元，其他6個人每人就只能分3.33元，那他們還不如去別的 地方幹活呢，還能拿5元。 所以你看，在這個鏈條中，4擁有著從10元到40元之間的財富分配 權。在10元到40元之間，4要多少都行。 而其他人沒有分配財富的權力，只能被動接受。 有與沒有財富分配權，是完全不一樣的。你沒有財富分配權，你 想分20元，就是貪心。而4擁有財富分配權，他想分20元，就是捨滿取 半。 --- Page 305 --- 但是，4擁有分配財富的權力，就一定意味著他創造的財富更多 嗎？ 不一定。 這只意味著，4更稀缺。 就像我們很難衡量一個體力勞動者和一個腦力勞動者誰創造的財 富更多，我們只能說，腦力勞動者擁有的分配財富的權力更大，因為 他們更稀缺。 所以，勤勞未必能致富。致富的本質，並不是創造財富，而是分 配財富。創造財富靠能力，而分配財富靠稀缺。 掌握稀缺資源，就擁有財富分配權 你想要擁有更多的財富，就要使自己在整個交易鏈條上變得更加 稀缺。 舉個例子。同樣一碗麵，在家門口的連鎖餐廳賣20元，但在機場 的連鎖餐廳卻賣99元。 憑什麼機場的面就這麼貴？你很生氣，跑去質問機場的連鎖餐 廳：「你們憑什麼收我這麼多錢，你們也太黑心了吧！」 餐廳馬上解釋說：「不是不是，我收這麼多錢，是因為房租太 貴，其實我並沒有賺很多錢。」 大多數錢，其實都被機場的店鋪出租商賺走了。 機場的店鋪出租商為什麼能收這麼貴的租金？因為他掌握著稀缺 資源，所以擁有分配財富的權利。 --- Page 306 --- 什麼是稀缺資源？ 大一點的機場，每天的人流量能達到幾十萬人次，而且選擇坐飛 機的人群相對高端，所以，機場可以規模化地觸達高端人群。這個資 源實在是太稀缺了，所以品牌商願意為此付出很多錢。很多大牌，比 如愛馬仕、LV、卡地亞等，都願意付出高昂的租金在機場開店。如果 有人嫌租金太貴，沒關係，後面還排著一大堆品牌商在急切地等著入 場呢。 誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權（見圖5-10）。 所以，機場連鎖餐廳的一碗面賣99元，這個價格是由誰決定的？ 不是由你決定的，也不是由餐廳決定的，而是由機場的店鋪出租商決 定的，因為他擁有財富分配權。 勞動可以創造財富，創造財富很重要，但是財富應該怎麼分配、 誰應該比誰更有錢這件事，並不是由創造財富的人決定的，而是由掌 --- Page 307 --- 握稀缺資源的人決定的。 誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權。 小提示 所以，如果你想要擁有更多財富，就應該想盡一切辦法，提高 自己的稀缺性。 比如，對於個人來說，你要思考的問題應該是： ──我是否擁有非常稀缺的能力？ ──我是否在公司最稀缺的部門？ ──我是否在部門最稀缺的崗位？ ──我是否擁有最稀缺的資源？ ──我現在擁有的稀缺性，未來還能繼續稀缺嗎？ 為什麼有些員工年輕的時候能賺很多錢，35歲以後就容易被裁 員？因為這些員工的體力和學習能力都沒有年輕人強，要價還 比年輕人高，他們已經變得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘 汰。所以，為了避免被淘汰，你要提前去思考怎麼提高自己未 來的稀缺性。 而對於公司來說，你要思考的問題應該是： --- Page 308 --- ──我是否擁有非常稀缺的能力？ ──我是否擁有最稀缺的資源？ ──我是否處於最稀缺的行業？ ──我是否在行業中處於最稀缺的節點？ ──我現在擁有的稀缺性，未來還會繼續稀缺嗎？ 只有不斷讓自己變得稀缺，你才能擁有財富分配權，獲得更多 財富。 --- Page 309 --- 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後 有同學在和別人合夥做項目的時候問我：「若賺錢了，應該怎麼 分錢？」 我說：「一切的分錢方式，無外乎優先和劣後；一切的分配方 式，都是固定、剩餘、分成的萬千組合。」 什麼意思？ 現在，我就把關於優先和劣後的分錢方式分享給你，希望對你有 所啟發。 員工優先，老闆劣後 說到分錢，我們先從老闆和員工如何分錢說起。 員工應該拿哪部分利益？「優先」利。 為什麼？ 員工做好了工作，完成了目標，就應該得到利益，不論公司是盈 利還是虧損。所以，優先利是固定的。 那老闆呢？老闆應該拿「劣後」利，也就是拿走優先後剩餘的利 潤。劣後利，是剩餘的利潤，也許很多，也許很少，甚至會巨虧，但 這都是老闆的事情，與員工無關。所以，劣後利是剩餘的。 那麼，你想激勵員工，應該用優先利還是劣後利？用固定還是剩 餘？ --- Page 310 --- 我建議你用劣後利，也就是用分成的方式對員工進行激勵。這 樣，透過不斷地分成，優秀的員工就可能會成為企業的合夥人，和公 司共同成長，共同進步。如表5-2所示。 如何在一個不確定的專案中「優先劣後」 前面說了老闆和員工應該如何分錢，誰優先，誰劣後，誰拿固 定，誰拿剩餘，那麼，如果我們做一個不確定的項目呢？誰優先，誰 劣後？ 不妨虛構一個合作案例來說明誰優先、誰劣後。 假設你就像前文提到的同學一樣，和你的合作夥伴一起做一個專 案，你出資本，她來具體運營，這時，你們應該怎麼分錢？ 一個項目可以分為四個階段，每個階段分錢的方式都是不一樣 的，我們要分別來討論。 首先，我們要知道，項目的四個階段分別是： 第一個階段，辛苦賺錢階段； 第二個階段，資本收益階段； --- Page 311 --- 第三個階段，均衡階段； 第四個階段，超出預期階段。 其實還可能有第五種情況，那就是虧錢，但這種情況就沒必要討 論如何分錢了，你虧了資本，她虧了時間和精力（機會成本）。 接下來，我們一個階段一個階段地進行說明。 在第一個階段，我們假設你們這個項目賺的錢不超過5萬元（5萬 元只是一個假設的數字，僅作參考），這時，誰優先，誰劣後？ 我建議，人力優先，資本劣後。也就是她優先，你劣後，她拿 100%，你拿0。 你會說：「憑什麼？明明我投了錢啊。」對的。不過，錢是這個 世界上最便宜的東西。雖然你投了錢，但她投入了她所有的時間和精 力來運營、操作這個項目。如果她不把時間和精力投入到你們合作的 這個項目上，而做其他事可能也能拿這麼多。所以在一開始的辛苦賺 錢階段，你最好一分錢都不要拿，把錢都給她。 到了第二個階段，這個項目賺的錢已經超過5萬元，達到25萬元 了，也就是到了資本收益階段，誰優先，誰劣後？換言之，賺到的5萬 ～25萬元這部分錢，怎麼分？ 這時，應該資本優先，人力劣後。 為什麼？ 因為前面0～5萬元那部分已經全部給她，把她投入的時間和精力 成本覆蓋了。這時，5萬～25萬元這部分收益的分配就應該以你為主， 以資本為主，所以應該資本優先，人力劣後。 --- Page 312 --- 5萬～25萬元這部分，你可以拿80%，她拿20%。 到了這個階段，你們應該都很滿意，只不過誰優先、誰劣後的關 係而已。 那接下來，項目發展不錯，賺到了100萬元，也就是到了第三個階 段──均衡階段，怎麼分？25萬～100萬元之間，誰優先，誰劣後呢？ 這時候，你可以拿60%，她拿40%。 因為在第二階段賺到25萬元，你們就已經非常滿意了。但是你們 合夥做這個項目，當時有個預期，覺得如果做得好大概能賺到100萬 元。現在真的實現了，那麼這25萬～100萬元部分，就應該按照基本均 衡的方式分配。所以，你拿60%，她拿40%。 再然後，你們的項目賺到了超過原來預期的100萬元，也就是到了 第四個階段──超出預期階段，那這超出100萬元的部分怎麼分？誰優 先，誰劣後？ 這時，你可以拿80%，她拿20%。畢竟，這種遠遠超出預期的回 報，和努力的關係就不大了，主要靠的是資本。如表5-3所示。 --- Page 313 --- 所以，在一個不確定的專案中，誰優先，誰劣後？ 在第一個階段（辛苦賺錢階段）：人力優先，資本劣後； 在第二個階段（資本收益階段）：資本優先，人力劣後； 在第三個階段（均衡階段）：人力、資本均衡分配； 在第四個階段（超出預期階段）：資本優先，人力劣後。 合作中，競爭有優劣勢時如何分錢 上面所說的合作是一個人出錢、一個人出力，相對來說，雙方是 平等的，或者說都具有比較高的競爭優勢，所以兩個人拿的是分成， 只是分成比例不同。 但是在現實世界中，很多合作的參與者是存在優劣勢的，掌握稀 缺資源的一方，是優勢的一方。這時，怎麼分錢呢？誰拿固定，誰拿 剩餘，誰拿分成？ 舉個例子。現在直播帶貨很火，你也投身其中，做得還不錯，有 了不少粉絲，每次直播都能賣出很多商品。為了幹好這件事，你找到 一個合作夥伴，讓他幫你把賣出去的商品打包發貨。那麼，你們兩個 人誰拿固定，誰拿剩餘？ 通常來說，是你拿剩餘，他拿固定。畢竟，打包發貨這件事，沒 有什麼核心競爭力，所以，你和他談好，每個月固定給他多少錢，剩 下的利潤都是你的。 這是很普遍的一個情況，公司裡的不同崗位也是同樣的道理，崗 位越有核心競爭力，承擔這個崗位的人就更應該拿劣後。 --- Page 314 --- 所以，合作中誰拿固定，誰拿剩餘，誰拿分成？ 當合作雙方都有競爭優勢的時候，我們採用分成的分配方式。當 一方競爭優勢大、一方小的時候，則大的一方拿剩餘，小的一方拿固 定。以上是最基本的配置。 但現實世界中，情況要比這複雜得多。比如，我們增加一個交易 成本變數──你在杭州直播賣貨，他在廣州幫你打包發貨。這時，你 們的交易成本就變得很高，你又不能每天盯著他打包，看他上不上 心，那怎麼辦？ 這時，你就要用分成的方式，給他增加一點點劣後。也就是除了 給他固定收入外，還要給他一點點分成。 這時，上面基本配置的兩種情況就變成了四種情況（見表5-4）。 其中，在交易成本高的情況下，競爭優勢大的一方應該拿低固定 ＋高分成，而競爭優勢小的一方則拿高固定＋低分成。 這是不是特別像很多崗位工資的配置？是的。因為管理成本也是 很高的成本。 以上，就是合作中雙方有競爭優劣勢的情況下的四種分錢方式。 --- Page 315 --- 企業之間要透過分成，創造全域性增量 我們講了員工和老闆之間、合作夥伴之間如何分錢，誰拿固定， 誰拿剩餘，誰拿分成，那麼，企業與企業之間的如何分呢？如表5-5所 示。 我曾經在〈有趣的賺錢模式萬里挑一：做表情包是怎麼賺錢 的？〉這篇文章中提到，萌力星球1在用它手上的IP（萌二、乖巧寶 寶、發射小人）與合作夥伴合作。 萌力星球給合作夥伴們授權時，有兩種方式：一種方式是品牌商 授權，每年收取固定的授權費用；另一種方式是衍生品授權，收取不 高的固定費用＋提成。 那麼，這兩種方式有什麼區別？ 第一種方式，萌力星球拿的是固定，它的合作夥伴拿的是剩餘， 而第二種方式，萌力星球拿的是低固定＋分成。 這兩種方式，哪種利潤更高？ 對萌力星球來說，第二種方式更賺錢。 --- Page 316 --- 為什麼？ 因為，萌力星球有信心透過它的IP授權，讓合作夥伴賣出更多的商 品。而合作夥伴也願意用這種方式，因為，雖然他們需要給萌力星球 一部分提成，但是畢竟他們自己拿的還是大頭，賣得越多，他們也就 賺得越多。 你看，本來是一個拿固定、一個拿剩餘的合作模式，改變了利潤 分配模式，增加了分成這個方式，就創造性地增加了全域性增量，達 到了雙贏的效果。 一切的商業模式，都必須有全域性增量。如果沒有全域性增量， 那所謂的商業模式，就是把你口袋裡的錢換到我的口袋裡。 萌力星球創造了什麼全域性增量？提高了轉化率。 任何一個用戶購買一件商品，或者信任一個品牌，都會經歷一個 從瞭解到信任的過程。這種IP授權的方式，允許把使用者平常聊天時經 常用的一些表情用到一些產品上，這種由表情帶來的強烈的熟悉感會 天然地增加用戶的信任。這種信任，能大大地提高轉化率。 如果這種轉化率提高了30%，那麼提高的這部分，商家很樂意拿出 7%或10%來付給萌力星球。 而因為有分成收入，萌力星球也會投入更大的精力去優化設計， 想盡辦法讓品牌商的商品賣得更好。這樣，不但品牌商賺得多了，萌 力星球也因此賺得多了。這就是萌力星球透過分成方式創造出來的全 域性增量。所以，企業之間的合作，可以透過分成的方式創造出全域 性增量。 --- Page 317 --- 小提示 一切的分錢方式，無外乎優先和劣後。一切的分配方式，都是 固定、剩餘、分成的萬千組合。 你和員工怎麼分錢？員工優先，你拿劣後。員工旱澇保收；你 拿剩餘，有可能爆賺，也有可能巨虧。 你和合作夥伴如何分錢？如果你出錢，對方出力，你們競爭優 勢都很大，那麼分四個階段： 一是辛苦賺錢階段，人力優先，資本劣後； 二是資本收益階段，資本優先，人力劣後； 三是均衡階段，人力、資本均衡分配； 四是超出預期階段，資本優先，人力劣後。 如果你和合作夥伴競爭優勢有大小，怎麼辦？那麼競爭優勢小 的拿固定，競爭優勢大的拿剩餘。 如果你和合作夥伴競爭優勢有大小，交易成本還很高怎麼辦？ 那麼競爭優勢小的拿高固定＋低分成，競爭優勢大的拿低固定 ＋高分成。 最後，企業之間合作如何分錢？我建議你，可以嘗試用分成的 方式創造出全域性增量，促成雙贏。 --- Page 318 --- 1 萌力星球是中國一家打造社交IP廠牌，以表情包為基礎業務核 心，涵蓋輕漫畫、短視頻、繪本出版、社群運營等多種形式。 --- Page 319 --- 信用，是一個人最大的資產 信任，是一種能力。被信任，是一種更重要的能力。 越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商業世界裡， 越有成功的可能。 相反，一個信用破產的人，在現代社會幾乎是真正的破產。不僅 僅會被限制坐飛機、坐高鐵……，更重要的是他會因為失信於人，從 此變成一座孤島，再也沒人願意和他打交道。 在人生的信用帳戶裡，每一次言出必行、每一次真誠待人，都是 對未來的儲蓄。而那些敗光了自己信用的人，永遠被列入了「警惕和 遠離」的黑名單。如圖5-11所示。 有信用的人，有話語權 有信用的人，有話語權。他說什麼，大家都聽。 --- Page 320 --- 來看一個有趣的故事。 我們想要信任一個陌生人，很不容易。世界上最天然的信任機 制，是血濃於水的親情關係。如果你的親弟弟家庭突發變故找你借 錢，你可能會二話不說就把錢推到他的手裡，讓他拿去。在你看來， 都是兄弟，弟弟的事情就是自己的事情。 可是，如果是弟弟的朋友遭遇不幸，向你借錢，你就可能會再三 猶豫。不管弟弟如何擔保求情，你的心裡難免犯嘀咕：這人到底靠不 靠譜？ 你非常相信弟弟，弟弟相信他的朋友，但是你卻不一定相信弟弟 的朋友。這實在是非常有趣的現象：明明兩段關係都是互相信任的， 可是這信用卻無法傳遞，信用不傳遞，成為商業史上永恆的難題。 最後，看在弟弟的份上，你還是慷慨地借了錢，但為了保證弟弟 的朋友能按時還錢，你們兩人簽了合同，約定好如果他不按時還錢， 你要把他家的牛拉走抵債。 事實證明，弟弟的朋友確實是個好人，勤奮努力，打工掙錢，但 偏偏不湊巧的是，他賺的錢不夠，到了還錢的時間，他卻還不上你的 錢。 於是你們兩人在大街上就吵了起來： 「你再給我兩個月的時間行不行，就兩個月！就兩個月！」 「不行不行，說好不還錢就把你家牛給我的，白紙黑字，清清楚 楚！」 --- Page 321 --- 「不行不行，你拿走我的牛，我拿什麼種地還你錢！兩個月都不 通融通融，你好狠心！」 …… 就這樣，兩個人一路爭吵、扭打到了鄉紳那裡。 每個村子裡，通常都會有一個德高望重的老人，為村民們處理 「真假美猴王」一般的糾紛矛盾。 你們去找的這個老人，就是整個村子裡最有信用、最有資歷的 人，大家都覺得他公正、公平、公開，相信他的調解和決斷。 老人發話了：「安靜安靜，到底什麼事，都好好說。」 一人雄赳赳、氣昂昂地拿出合同，狀告欠債的人，一定要拉走那 頭眼睛水靈靈的牛。另一人則在鄉紳面前哭訴：「您老從小看著我長 大，我不是欠債不還的人。這牛我也真不能給，我全家老小就指著這 頭牛生活。」 聽完雙方的「證詞」，鄉紳緩緩抬手，慢慢張口，對你說：「孩 子，你就當看在我的面子上，再給他兩個月時間吧。」又對他說： 「你，兩個月內一定要還錢，順便再給他捎上兩袋雞蛋，當作利息 了。都是鄉里鄉親的，不能再吵了，散了散了，都回去吧。」 這個德高望重的鄉紳，扮演了擔保的角色，成為兩個人信用的仲 介，否則紛爭無法調解，交易無法完成。 這個信用仲介，在商業世界中是非常重要的角色，大家都願意信 任，他說的話，大家會聽。鄉紳文化，就是一種信用文化。 有信用的人，受到尊敬，有話語權。 --- Page 322 --- 信用，比黃金值錢，比性命還貴 信用，比黃金值錢，比性命還貴。 再來看另外一個更有趣的故事。 這一次，你不是中國鄉村裡借錢給別人的人，而是成了在歐洲遠 近聞名的江湖神偷。你跑到一家著名的美術館，成功繞開了所有的安 保系統，偷盜出一幅傳世名畫，這幅畫放在拍賣行，大約值100萬美 元，非常昂貴。 那麼問題來了：你現在打算怎麼交易？ 答案當然是要找買家，找那些喜歡收藏名畫的有錢人家，賣給他 們。 那麼問題又來了：你敢去找那些有錢人嗎？ 不敢。萬一他們正義凜然，報警怎麼辦？被抓去可不好。 同樣，買家也不願意和偷畫的人直接交易，他們擔心對方騙自 己。 要知道，「蒙娜麗莎」就曾經被偷過，當時市場上一度有幾十個 人宣稱自己買到了「蒙娜麗莎」，但幾乎都是假的。一旦一幅名畫被 偷，會有很多騙子突然變成小偷，大肆宣揚自己不僅偷出了絕無僅有 的真跡，也偷出了不可挽回的歲月，然後高價賣給被他們瞄準的冤大 頭。這些人上當了還不能報警，畢竟這是違法的勾當，一個願打一個 願挨，只能咬咬牙忍氣吞聲怪自己怎麼那麼蠢。 怎麼辦？ --- Page 323 --- 於是，市場上發展出一種新的交易結構：黑市裡的「鄉紳」。這 類交易，可以透過黑市中間人進行。 黑市中間人扮演的重要角色同樣也是信用仲介。他們是最不能被 忽視的「結構洞」，因為這個角色佔據交易環節中最重要的位置，所 有買賣都必須經過他們。他們掌握著最多的資訊，看見最多的真實， 也拿走最多的利潤。 你知道一個神偷偷出價值100萬美元的畫，賣給黑市中間人可以得 多少錢嗎？ 50%？不對。30%？不對。20%？也不對。你如果能猜中這個數 位，說明你對產品價值和交易成本有一個自己的判斷和比較清晰的理 解。按照規矩和行情，黑市中間人大概會以5%的價格把這幅畫收走。 也就是說價值100萬美元的畫，神偷再厲害，也只能拿到5萬美元。 所以，神偷本質上就是個勞動者，不管他偷的畫多有名，他能得 到的錢都很少。他冒著被抓進監獄和被唾棄的風險，只是賺了一點點 勞動報酬而已。大部分的錢都被黑市中間人「吃」掉了，這真是名副 其實的「中間商賺差價」。 而黑市中間人之所以能賺到錢，是因為大家相信他。這是市場給 黑市從業人員信用的標價。由此可見，信用真的很值錢。 不過黑市中間人從來都不好當，信用是他們賺錢最重要的工具， 他們必須小心翼翼地維護好自己的名聲。他們知道，想在黑市混口飯 吃，必須把名聲混好。 用信用獲得地位和賺錢的機會很簡單，但一夜之間敗掉信用更簡 單。 --- Page 324 --- 所以說，盜亦有道，在道上混，名聲壞了，財路就斷了，這是黑 市從業人員都知道的道理──信用比黃金值錢，信用比性命還貴。 人的一生，是贏得信任的一生 如果你覺得這些都離你太遠了，那我再和你講件真實的事吧。這 是一個關於重生和守護信用的故事，一個讓我敬佩的人的故事。 一個二線城市的普通人，因為做理財的生意導致資金鏈斷裂了。 他欠客戶4000多萬元，是的，4000多萬元，而且外面的錢幾乎都收不回 來。在這種情況下，很多人會選擇跑路或者破產。 他也絕望過，有時甚至恍惚間聽到針尖刺破自己心臟的聲音，一 根，一根，又一根……他覺得上天就是想要他死。是啊，欠了4000萬 元，怎麼還？他無數次地想過自己像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地， 一了百了。可是他的家庭、他的名聲怎麼辦？ 後來，他聽孔子和王陽明，一遍遍地聽。他想自己再難能有王陽 明在龍場1時難嗎？再窮能有顏回窮嗎？不管在別人那裡的錢能不能回 來，自己欠的錢一定要還！ 於是，他努力學習，這幾年用指數型組織的思想改造了過去傳統 的農貿市場生意，用物聯網追溯每一隻雞鴨鵝的生產和物流過程。現 在，他所在城市的雞鴨鵝基本都是由他供應的。 他已經還掉了3000多萬元，欠下的債還剩1000多萬元，他有信心把 它們也還上。大家看他這麼守信用，也都不再天天逼債了。說實話， 我看過很多人耍小聰明，玩小伎倆，遇到困難總想逃避和躲藏。像他 這樣勇敢面對、承擔責任的，真的為數不多。 什麼是信用？怎樣獲取別人的信任？ --- Page 325 --- 不是看你有多少錢，有多少權勢，也不是看你的家世背景，這些 不是別人對你的信任，而是別人對你的趨炎附勢。 從本質上看，我覺得人的一生，是贏得信任的一生，是勇敢地用 責任換取信任的一生。 小提示 我一直在想：這個世界上到底有什麼東西比生命更重要？可能 就是最終留在世界上的你的名聲和別人對你的評價吧。我們不 求名垂千古，但也不能遺臭萬年。 我很看重自己的信用，以至於有人對我說：「劉潤，你太愛惜 自己的羽翼了。」 是的，我特別愛惜自己的羽翼。因為我知道，信用是一個人最 大的資產。 有些錢，我不能碰。有些事，我做不得。我只希望在一個信用 社會裡，憑藉我的能力和信用，拿走本該我拿的那一部分。 一個人的信用要靠一生來沉澱，但毀掉它往往只需要一分鐘。 敗光了，就再也沒有了。 信用很值錢、很珍貴、很稀缺、很難得，願你我都能守護好自 己的信用。願你我永遠都有潔白的羽翼。 --- Page 326 --- 1 王陽明曾被貶至貴州龍場，是一個當地土著山民居住的一個小村 落，當時為蠻夷之地。 --- Page 327 --- 公平、公正與公開 每年高考結束，都會有很多關於高考的討論。其中一個話題已經 討論了四五十年，即用一場考試來決定一個人的一生，公不公平？是 啊，到底公不公平？ 公平 要討論「公不公平」這個問題，首先要理解什麼是「公平」 （Fairness）。公平，我們可以理解成用「同一把」尺丈量萬物。對所 有人都一視同仁──用分數要求你，也用分數要求其他人；用實力淘 汰你，也用實力淘汰其他人。這就是公平。公平的核心，不是用「哪 一把」尺，而是用「同一把」尺。那麼，什麼叫不是「同一把」？ 媽媽說：「你怎麼不把東西分給弟弟吃？」哥哥說：「因為弟弟 也沒有分給我啊。」媽媽說：「他不一樣，他是弟弟。」這就是不公 平。媽媽用了兩把尺──用「分享」丈量哥哥，用「獨享」丈量弟 弟。 老闆說：「張三你這個月沒完成業績，沒有獎金。」張三說： 「那李四也沒完成啊。」老闆說：「他不一樣，他很努力。」這就是 不公平。老闆用了兩把尺──用「功勞」丈量張三，用「苦勞」丈量 李四。 回到高考：高考公平嗎？那就要看高考是不是用「同一把」尺丈 量千萬學生。答案是：是的。 高考用「分數」這把唯一的尺丈量所有學生。高一分，你就可以 上清華或北大；低一分，你就只能明年再來。誰也不能作弊，學生作 --- Page 328 --- 弊退考，老師作弊坐牢。 你可能會質疑：那為什麼要用「分數」這把尺呢？為什麼不用 「素質」的尺？為什麼不用「美德」的尺？或者，為什麼不用身高、 扶老人過街的次數作為衡量的標準？ 這就涉及第二個概念：公正（Justice）。 公正 什麼是「公正」？公正，可以理解成選「哪一把」尺來丈量。那 麼，到底選哪一把尺來丈量，才算是公正，甚至是正義呢？讓家長來 決定嗎？ 我們常說「每個人心中都有一把尺」，孩子擅長什麼，家長的尺 就長什麼樣。如果把決定權交給家長，清華北大必須擴招1000萬人。 讓學校來決定嗎？ 美國的私立學校，可以自主決定用「哪一把」尺。所以，每個學 校手裡拿著一把不同的尺，甚至是一組套尺。比如哈佛大學（簡稱哈 佛），手上拿著的就是一組套尺：「分數」這把尺很重要，「社會活 動」這把尺很重要，「體育特長」這把尺很重要，「背景多元化」這 把尺很重要。當然，「家裡有錢並願意捐款」這把尺也很重要，因為 捐款有助於學校發展。 你可能會義憤填膺：「我沒錢就沒資格讀哈佛嗎？成績好，但是 沒錢捐款，就要被有錢人擠掉名額嗎？這不公平！」 首先，我要糾正你，這不叫不「公平」。只要「捐款優先」這個 規則是一視同仁的，哈佛的行為就是公平的。 --- Page 329 --- 但你可以說，這個規則不「公正」。 公正是一個有關價值觀的問題，誰也未必說服得了誰。那麼核心 問題來了：誰有權「定義」公正。 在這件事中，哈佛是公正的定義者。 為什麼？因為是校方而不是你對哈佛的成功、失敗負責。如果因 為「捐款優先」的規則，哈佛遭人唾棄，再也沒人報考，招不到好學 生，最後倒閉了，損失的是校方，不是你。校方承擔責任，所以有權 制定標準。 公正的本質不是「你對我錯」的問題，而是「誰有權做選擇」的 問題。每一所學校，都有權定義自己的「公正」。我們只能接受，因 為學校是他們的，他們可以做主。但我們要問他們一個問題：「你確 定就用這組套尺來錄取學生嗎？」如果確定了，從現在開始，就不准 換尺了。為什麼？因為學校有權定義「公正」，但無權妨礙「公 平」。 這就像一場散打比賽，如果你說可以用腿、可以打臉，那好，這 些可以確定為規則，但規則一旦確定，就不能改了。從此以後，我用 腿打了你的臉，你要服輸。你定義公正，我維護公平。 那麼，有辦法讓中國的每所高校都像美國一樣用自己的套尺招生 嗎？這聽上去，似乎更公正。有可能，但這會極大地增加維護公平的 成本。 你可能知道史丹佛招生腐敗案，在美國相對完善的誠信體制和嚴 厲的司法體系下，分散的「公正定義權」依然帶來了對「公平」的破 壞。那麼，如果讓中國的每所高校都自主定義「公正」，然後分別維 --- Page 330 --- 護「公平」，那麼，帶來的問題可能會遠遠超出你想像。如果監管不 力，會有無數學生在「不公平的公正」中，被絕望地改變人生。 高考，是難以監管的公正對總體公平的妥協，然後在此基礎上， 謹慎地添加了一點額外的「公正」因數，來中和粗暴的公平。比如用 省級名額分配來彌補不同地域之間的教育水準不公，用各地自己出卷 來彌補不同地域之間知識結構的不公。 公開 難道就真的沒有辦法做到既公平又公正嗎？有。那就是「公開」 （Open）。公開，我們可以理解成把丈量的過程展示給公眾，讓同意 公正者監督公平。比如美國總統大選。 （1）用一人一票選舉美國總統，你們同意嗎？都同意。好，我們 定義了「公正」。 （2）可以演說，可以影響，但誰也不准用錢購買選票，這就是 「公平」。 （3）投票結束，在鏡頭面前唱票，接受全民監督，這就是「公 開」。 一旦公開，維護公平的成本將會因為分攤給所有利益相關者而大 大降低。 每年高考，考生寫作文；高考結束，高校寫論文──「以『我為 什麼招這300個學生』為題。要求不低於3萬字，除了詩歌，文體不 限。」然後，公開發表。也許只有這樣，才能做到用公開監督基於公 正的公平。 --- Page 331 --- 小提示 公平──用「同一把」尺丈量萬物； 公正──選「哪一把」尺來丈量； 公開──把丈量的過程展示給公眾，讓同意公正者監督公平。 現在你覺得，高考公平、公正、公開嗎？ --- Page 332 --- 效率與公平 2020年，阿里巴巴以它不願意的方式，持續成為媒體頭條。除了 暫緩上市、反壟斷處罰、被幾大金融部門約談、因「二選一」被立案 調查等負面新聞之外，還有各種謠言齊飛。 而與此同時，其他各大網路公司也從來沒有這麼擔憂過「被看 見」。大家不約而同地按下了靜音鍵，能不發聲就儘量不發聲。隨著 監管部門的各項調查以及態度不斷明確，似乎靴子在不斷落地。 很多人問我：靴子落地後，阿里巴巴的未來會怎樣？這些不斷明 確的政策，對其他所有網路公司，意味著一個短期挑戰的結束，還是 一個長期變化的開始？ 要回答這些問題，並不容易。因為這涉及一組對立統一的、深刻 的經濟學、社會學概念：公平和效率。 什麼是公平，什麼是效率 什麼是公平，什麼是效率？ 舉個例子。老王和小張都是玉石匠人，他們在品質不同的玉石上 雕刻，使其成為價值不等的藝術品，然後賣錢。 我們知道，同一個匠人，用通體晶瑩剔透的寶玉雕刻出來的成 品，比用滿是裂紋、斑點的碎石雕刻出來的成品更值錢。 我們也知道，同一塊玉石，真正的藝術大師雕刻出的成品，比年 輕的新手學徒雕刻出的成品更值錢。 玉石品質和匠人手藝，是乘數關係。用公式表示，就是： --- Page 333 --- 成品價值＝玉石品質×匠人手藝 假設現在有兩塊玉石，一塊是碎石，品質是3；一塊是寶玉，品質 是9。小張的手藝是2，老王的手藝是8，請問應該讓誰來雕刻哪一塊玉 石？ 讓老王雕刻寶玉？好。我們算一下這個方案的成品總價值，也就 是兩人的總收入。 　　　9（寶玉）×8（老王）＋3（碎石）×2（小張） 　　＝72（老王的收入）＋6（小張的收入） 　　＝78（兩人總收入） 總收入是78。不錯。但對這個結果，小張非常不滿意：「差距太 大了吧？憑什麼老王拿72，我拿6？這不公平。我不服氣。我也要雕寶 玉！」 那麼，讓小張雕刻寶玉？好。我們也來算一下這個方案的成品總 價值，兩人的總收入。 　　　3（碎石）×8（老王）＋9（寶玉）×2（小張） 　　＝24（老王的收入）＋18（小張的收入） 　　＝42（兩人總收入） --- Page 334 --- 果然，小張的收入上漲了12，甚至接近老王的收入。但代價是， 兩人的總收入下降了36！這算得上是斷崖式下跌！ 那麼請問，你會把寶玉給老王，還是給小張？ 這個選擇的本質，是選擇公平，還是選擇效率。 現在回到最開始的問題。 什麼是公平？ 公平，是指收入分配追求相對平等。 把寶玉給小張，收入相對平等了。老王能力強，收入24。小張能 力差，收入少點，但也有18。24和18，差不了太多。這就是公平。 但是，這樣的公平，在一定程度上犧牲了效率。小張雖然滿意 了，但社會總財富從78跌到了42。經濟發展被嚴重拖慢了。 什麼是效率？ 效率，是指以最小的投入獲得最大的產出。 把寶玉給老王，能獲得最大的產出。為什麼？因為老王的能力可 以把寶玉的價值發揮到極致，整體收入因此從42暴增到78。把資源給 用得最好的人，社會財富實現了最大化。 而最優化資源配置，提升總體效率，這正是經濟學研究的目的。 這也是為什麼諾貝爾經濟學獎獲得者、著名經濟學家科斯說： 「資源，總會落到用得最好的人手裡。」 --- Page 335 --- 但是，這樣的效率，在一定程度上犧牲了公平。社會總財富是最 大化了，但小張「被平均了」。小張的財富增加速度遠低於老王，這 使得貧富差距越來越大。效率的紅利，沒有公平地降臨。 現在你大概就明白了，為什麼我要和你說老王和小張的故事。 因為今天的網路巨頭，就是「老王」。它們帶來了效率，但也 「消滅你與你無關」地把「小張」甩在了身後。 而線下的小賣家、計程車司機、高速公路上的收費員、你們家門 口的菜販、不會用移動支付的老人，就是「小張」。他們也熱烈盼望 著社會的進步，但總覺得自己被社會拋棄了。 那麼，我們到底應該支持「老王」，還是支持「小張」呢？ 再分配的智慧 1978年，中國開始改革開放。 當你理解了「公平」和「效率」這組對立統一的概念之後，就會 恍然大悟，為什麼中國改革開放的總設計師鄧小平會說「讓一部分人 先富起來」。 讓誰先富起來？讓老王先富起來。 為什麼要讓老王先富起來？因為寇斯1說了，要追求效率，就要把 最好的資源給用得最好的人。這個「用得最好的人」，就是手藝卓群 的老王。老王手藝好，又拿到了寶玉，創造財富的效率就會最大化。 所以，20世紀80年代，在改革開放初期，整個中國都在強調「效 率優先」。因為效率優先，老王被激勵，才能帶來整體經濟的高速增 --- Page 336 --- 長。 可是，老王先富起來，就必須以小張窮下去為代價嗎？ 當然不是。這就涉及「再分配」的智慧。 商業是社會財富的初次分配。老王拿得多，小張拿得少，就是初 次分配的結果。那什麼是再分配？就是把初次分配中一部分老王們創 造的財富，透過稅收、費率等方式收上來，再分給小張們。 你一定對個人所得稅很熟悉。你的收入越高，個人所得稅的稅率 就越高。這個累進增高的個人所得稅制度，就是以削峰填穀的方法， 把經濟增長的整體紅利，相對平等地「再分配」給更多人。 怎麼再分配？失業救濟、再就業培訓、減免低收入人群的稅費、 提供更多便宜的社會服務，甚至現金補助等，都是再分配的方式，透 過這些方式可以把部分社會財富分給小張，以求一定程度上的公平。 所以，大家逐漸形成一套共識：初次分配負責效率，再分配負責 公平。 初次分配、再分配，各司其職。在初次分配時支持老王，在再分 配時支持小張。 但是，雖然有再分配，但是效率優先在初次分配中累積的不公平 依然越來越多，貧富差距依然越來越大。這種不公平的累積，導致老 王越來越桀驁，小張越來越不滿。 怎麼辦？ 摸著石頭過河，進行調整。 --- Page 337 --- 20世紀90年代，「效率優先」被調整為「效率優先，兼顧公 平」。 中共十六屆六中全會提出，「更加注重公平」。 中共十七大提出，「把提高效率同促進社會公平結合起來」。 中共十八大提出，「初次分配和再分配都要處理好效率和公平的 關係，再分配更加注重公平」。 中共十九大提出，「促進收入分配更合理、更有序」。 其中，尤其要注意的是這句：「初次分配和再分配都要處理好效 率和公平的關係，再分配更加注重公平。」 這意味著初次分配也不能只支援老王了，也要「處理好效率和公 平的關係」。 老王，感謝你，但是，不能再讓你拿走所有的寶玉了，也要分給 小張幾塊。這樣，小張才能更早地、更優先地分得經濟增長的紅利。 不可忽視的「效率與公平的均衡」 你看到了嗎？那支「公平與效率」之鐘上的鐘擺，正在從極致 「效率優先」的那一側，緩緩地向「公平」這一側回擺，逐漸指向 「效率與公平的均衡」。 這把鐘太大了，大到你很難看到。這根指針擺動得太慢了，慢到 你很難注意到。 但是，這也許是所有網路公司都必須看到、必須理解的。這只鐘 正在準點報時，現在的時刻是：在初次分配時，也要尋求「效率與公 --- Page 338 --- 平的均衡」。 2020年12月16日至18日，2020年中央經濟工作會議在北京召開。因 為2021年是「十四五」的開局之年，所以這次會議備受關注。會議討 論了很多內容，並最終確定了2021年經濟工作的八項重點任務。這八 項任務，每一項都很重要。而其中第六項，引起了熱烈的討論，那就 是「強化反壟斷和防止資本無序擴張」。 為什麼？因為壟斷和資本無序擴張傷害了初次分配中「效率和公 平的均衡」。在效率的高速公路上，網路公司一路狂奔，超速駕駛。 而這些政策，正是交警根據公平的限速牌開出的罰單。 小提示 回到最開始的問題。 對阿里巴巴的各種調查的結束，並不是一個短期挑戰的結束， 而是一個長期變化的開始。 在這個長期變化中，公平是下一個時代的紅利。 但是，當公平變得前所未有地重要時，也並不意味著效率就會 被拋棄。開出嚴厲的罰單，並不意味著要拆除高速公路。 網路公司們應該做的，是在效率的高速公路上一路狂奔時，多 留意那些公平的限速牌。 怎麼留意？ --- Page 339 --- 也許，成立「促進公平部」或者「幫扶小張部」，幫助老人們 享受網路的便利，幫助小販們成為團長，幫助農民們提高收 入，是所有想抓住「公平紅利」的老王們必須做的事。 1 羅納德．寇斯（Ronald H. Coase），1991年諾貝爾經濟學獎得 主。 --- Page 340 --- 勸酒的本質，是服從性測試 曾經有一條奇葩的新聞在網上被大肆傳播：一名銀行員工因為不 喝老闆敬的酒，被抽耳光。 這件奇葩的事被曝光後，涉事銀行立刻做出回應：對勸酒的和抽 耳光的，都給予了嚴厲的處分！ 銀行處理果斷及時，可謂大快人心，有類似經歷的職場新人，甚 至覺得也給自己出了口惡氣。 不過，鬧成這樣，這名銀行員工以後還能混得下去嗎？這種讓人 煩透了的「勸酒文化」，能不能就此打住？為什麼明明你不想喝，我 也不想喝，可大家還都要拚死逼著彼此喝呢？ 每一件事情背後，都有其商業邏輯。這件事情的邏輯是：領導們 需要透過勸酒這種行為，來完成「服從性測試」（見圖5-12）。 --- Page 341 --- 什麼是服從性測試 《聖經》中講過一個故事：上帝對信徒亞伯拉罕說，「請殺死你 的小兒子以撒」。亞伯拉罕非常困惑，不知道為什麼。不過，雖然很 不解，但這是上帝的指令。因此，經過所有父親都會有的糾結後，亞 伯拉罕還是決定服從上帝，含淚把自己的兒子放上祭壇，並舉起短 刀。所幸，刀落下去的那一瞬間，天使及時出現，阻止了悲劇的發 生。上帝說：「我不是真想殺你兒子。我只是想知道，你對我是不是 絕對服從。」這就是「服從性測試」。只有透過服從性測試，你的領 導才會相信你能做到：理解要執行，不理解也要執行。實在不理解， 就在無條件服從中加深理解。 --- Page 342 --- 服從性測試無處不在 是有道理才服氣的員工更好管，還是無條件服從的員工更好管 呢？ 當然是無條件服從的員工更好管。讓員工服氣要靠領導力，而讓 員工服從只要靠權力就行。但是，這就需要願意服從的員工。所以， 服從性測試，無處不在。 強盜用「留個把柄」的方式，對小弟做服從性測試；甲方用「改 來改去」的方式，對乙方做服從性測試；女生，用「無理取鬧」的方 式，做男友服從性測試。 那麼，公司領導進行服從性測試的方法呢？那就太多了。比如， 故意做生活不能自理狀，看看下屬會不會幫他拎包、幫他打傘、幫他 開車門。 有一次，在機場的擺渡車（接駁車）上，一位處長狠狠地打電話 罵助理：「你怎麼收拾行李箱的？少帶了東西！這下我怎麼辦？！」 就在這時，處長突然掛了電話，一躍而起，幫一位正在上車的男士把 箱子一把拎上車。後來聽對話，我才知道那位男士是局長。 剛剛還「生活不能自理」的人，突然變得非常有能力，開始對另 一個「生活更不能自理」的人悉心服務，只因為對方是自己的領導。 真的是職位越高，生活自理能力越差嗎？當然不是。 這種單向的「生活不能自理」，本質上是制度化的「服從性測 試」──拎箱子這種小事你都不能為我做，那以後在大是大非的問題 上，我怎麼能指望你絕對服從？勸酒，也是傳統的「服從性測試」項 目。 --- Page 343 --- 領導說：「小王，這杯酒，我敬你。」 小王趕緊說：「領導，哪有您敬我酒的道理，您折煞我了。我一 直和同事們說，我特別仰慕領導的魅力，特別感謝領導的栽培。只是 一直苦於沒有機會參與重大專案，不能好好報答領導。您的恩情，我 一直都記著。有任何用得到的地方，以後您隨時吩咐，我一定隨叫隨 到，唯領導馬首是瞻。這三杯，我先乾為敬。」 領導說：「慢點慢點，別喝多了。你臉都紅了。」 小王擺擺手：「沒事的，領導。我平常不能喝酒，一喝酒就過 敏，但今天就是高興。」 領導滿意地點了點頭，微笑著轉過頭去，開始測試小張。 小提示 勸酒，不是酒文化，而是酒文化中的惡習，是對酒文化的扭 曲。 現在，隨著文明的進步，這種惡習已經有所改變。但是，估計 要隨著一兩代靠喝酒上位的領導退位，才會有大的改觀。 為什麼？因為如果突然不勸酒了，那領導們年輕時豈不是白喝 了、白練了、白被測試了？ 但是，我還是試著勸癡迷於勸酒、癡迷於服從性測試的領導們 一句話：真正的領導力，來自內心的追隨，而不是行為的服 --- Page 344 --- 從。 --- Page 345 --- 底層邏輯 看清這個世界的底牌 作者：劉潤 出版社：時報文化出版企業股份有限公司 出版日：2022年3月 ISBN：9786263350717 EISBN：9786263350755 EPUB製作日期：2022年4月